從品牌制造商的角度看，物流是從供應商零件交付到成品交付到最終客戶/代理商，包含零部件的交付物流，內部制造物流，成品交付物流三個環節。物流從各個方面極大影響了計劃決策，“經濟批量”的概念在各環節有不同的體現：供應商制造經濟批量，零部件運輸的經濟批量，原材料檢驗經濟批量，內部制造經濟批量，成品交付的運輸經濟批量。

具體表現在供應商的制造經濟批量影響交付周期和訂單批量，而運輸經濟批量會影響原材料倉庫面積決策；車間布局，物料搬運與切換周期影響了制造周期和計劃批量；客戶的訂貨頻次，物流量又影響了成品庫存設定，錯綜復雜的因素交織在一起導致供應鏈決策困難，難以找到范式。筆者基于自己的咨詢經驗總結出一些方法，按零部件物流，制造物流和成品物流三個內容進行分析。

零部件物流

對零部件物流困擾比較大的是汽車，家電這類以裝配為主的企業，自己內部主要制造殼體機構件，80%的部件都需要從供應商處采購，采購周期、供應商的訂單批量和運輸批量是必須考慮的問題。這里主要以這類企業作為模本進行分析。

筆者服務過多家家電企業，零件的采購計劃有3種模式，第一種是基于總裝計劃分解BOM產生零件需求；第二種是基于成品預測，分解BOM并加上安全庫存；第三種是基于零件的歷史用量。

供應商的交付頻次基本上是月交付/雙周交付/周交付/一周2-3次交付/每天交付/每天多次交付。運輸模式有廠家專車交付，物流公司零擔配送2種模式。

這基本是由家電企業的計劃模式和零部件供應商的距離，零件的物流量，零件價格所決定的。典型的家電企業的計劃模式都是銷售與生產進行月度產銷會，然后生產部門排月度生產計劃，并分解到周。每周四/五計劃員會更新下一周的總裝計劃。

進口零件多數是基于歷史用量，采用的是月交付模式，每月給海外供應商下達計劃，基本上是月度一次交付。

對于高價值/小體積的元件如電路板，基本都是基于預測給供應商下達訂單，采用周交付的模式，采購部門每周給供應商下達訂單，按周一次交付，電子元件涉及最小起訂量，不能低于供應商的包裝批次。而且，很多時候電子部件市場會出現短缺，企業可能會需要儲備零件。由于電子部件的高價值，基本都是零擔運輸。

對于體積較大的零件如電機，結構件，由于體積大，不可能在倉庫存放很多物料，基本都是采用基于總裝計劃拉動的模式，由于運輸費用占用了很高的采購成本，因此必須考慮整車運輸。首先要計算周平均物流量，就是根據周采購量*包裝尺寸，一般建議按照立方米計算。其次，根據周物流量計算供應商的周交付頻次，是每周一次，每周2-3次還是每天一次交付。對于計劃人員來說，如果供應商能夠每天交付，會帶來很大的靈活度，如果供應商是本地供應商，常見的情況是供應商每天一次交付。

筆者推進中經常遇到2個難點：

1、是采購成本核算問題，像汽車行業的通用汽車，豐田汽車都是包裝和運輸費用單獨報價，因此可以進行物流成本核算，并進行交付頻次策劃。而在多數的國內家電企業，報價并未按照零件裸件價格和物流價格分開測算，因此做物流策劃和改善時難度非常大，供應商配合度較低，而且采購部門抵觸也比較高。

2、是零件包裝的件裝量和尺寸。因為一個零件有多個供應商，如果制造企業自己沒有特殊約定，供應商會自己使用現有的包裝，這樣導致一個零件會有幾個包裝，件數和容積都不一樣，因此無法在系統維護該數據。而如果要統一包裝，又涉及了采購成本變化，新產品導入時的流程和職責調整，在大公司里面推進相對困難。

在解決了前面2個困難后，項目組就可以計算出每個供應商的周物流量，并策劃出周送貨頻次。對于本地供應商，基本都是每天送貨，供應商會自行根據物流量的大小調整車輛的大小，如果去看一家國內的家電企業的倉庫接收區，可以發現供應商送貨車輛大大小小，從小到大有五菱宏光，金杯，江淮全順，江鈴輕卡，東風中卡，陜汽重卡。

基本上五菱宏光，金杯，全順車都屬于物流公司配送的部件；而江鈴，東風，陜汽的卡車更多是運送結構件等大件，每天定常路線。