“做生鮮，如果沒(méi)有店，任何模式都不成立。”

這是本來(lái)生活創(chuàng)始人喻華峰創(chuàng)業(yè)多年后總結(jié)出來(lái)的第一個(gè)“引以為豪”的心得，亦是其多年探索生鮮經(jīng)營(yíng)模式的一個(gè)核心。

雖然喻華峰強(qiáng)調(diào)這僅是個(gè)人觀點(diǎn)。但無(wú)疑，這是一位從2012年就開始生鮮創(chuàng)業(yè)、歷經(jīng)生鮮B2C、O2O、前置倉(cāng)、到家和開設(shè)實(shí)體生鮮門店的創(chuàng)業(yè)老兵的親身實(shí)踐總結(jié)。

喻華峰認(rèn)為，以門店為基礎(chǔ)，可以疊加倉(cāng)+O2O+拼團(tuán)+B2C等模式。

“目前看，生鮮店的‘終極模式’就是以店為基礎(chǔ)的復(fù)合模式。從另一個(gè)角度看，‘終極模式’可能并不存在，因?yàn)闀?huì)不斷進(jìn)化。” 喻華峰對(duì)《靈獸》表示。

同時(shí)，喻華峰強(qiáng)調(diào)，生鮮一定要變成流量才能發(fā)揮更大價(jià)值，就像美團(tuán)王興把外賣變成了流量一樣。

喻華峰還特別提醒，“在生鮮領(lǐng)域，燒錢是毫無(wú)意義的。”

這些觀點(diǎn)都是喻華峰親身實(shí)踐后得出的“死結(jié)論”。

當(dāng)然，一旦前臺(tái)定型，那么，生鮮店以后拼的就是后臺(tái)和供應(yīng)鏈。

這一點(diǎn)，在新冠疫情中，看各零售企業(yè)的表現(xiàn)，就能夠得出清晰的結(jié)論：

那些反應(yīng)速度快，供應(yīng)鏈能力強(qiáng)的企業(yè)，尤其是生鮮連鎖企業(yè)，門店越多、密度越大所取得的銷售業(yè)績(jī)和綜合收益也就越好。

2017年，喻華峰主導(dǎo)創(chuàng)立的“本來(lái)鮮”，亦是受益者之一，更是奮戰(zhàn)在“抗疫”一線的連鎖生鮮門店，同時(shí)，承擔(dān)了“保供”、扶貧等重要職能。

1

“從正月初一（1月25日）開始到現(xiàn)在，我們就像在高峰時(shí)打仗一樣，每天都是忙到很晚，開會(huì)到半夜。因?yàn)槊刻於紩?huì)出一些新情況，我們每天要復(fù)盤、開會(huì)。”

在北京東北四環(huán)的一間辦公室，喻華峰終于能稍稍松下一口氣來(lái)。

本來(lái)鮮應(yīng)對(duì)新冠疫情的反應(yīng)非常快，正月初一，本來(lái)鮮就開始做公益，與順豐一起給一線醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員送吃的，連續(xù)送了三天。

后來(lái)，又因?yàn)槲錆h封城影響，本來(lái)鮮又給順豐快遞的小哥提供吃的。

“正月初三（1月27日），本來(lái)集團(tuán)就開始做內(nèi)部動(dòng)員：疫情下，我們?cè)撛趺醋觯俊庇魅A峰稱，“因?yàn)橐咔橛绊懀錆h本來(lái)鮮的實(shí)體門店不能對(duì)外營(yíng)業(yè)，只能做線上。”

在喻華峰原本的規(guī)劃中，要先把線下門店“搞通”，然后再大力發(fā)展線上。過(guò)去，本來(lái)鮮的一些門店曾做過(guò)線上的試點(diǎn)，但一直沒(méi)有大力推廣。 

疫情客觀上加速了“本來(lái)鮮”線上化的步伐。

本來(lái)鮮要在最短的時(shí)間內(nèi)將到店自提、拼團(tuán)后到小區(qū)提貨點(diǎn)自提、B2C的邏輯等都能夠通過(guò)本來(lái)鮮微信小程序?qū)崿F(xiàn)。

但疫情迫使本來(lái)鮮門店很多線下會(huì)員一夜之間全都轉(zhuǎn)移到了線上。

“因?yàn)楸緛?lái)鮮的線下門店有很好的基礎(chǔ)，加速發(fā)展線上，反而占了很大優(yōu)勢(shì)。”喻華峰稱。

消費(fèi)者通過(guò)本來(lái)鮮小程序下單，可以完成購(gòu)買。

本來(lái)鮮在武漢開通了近1000個(gè)小區(qū)的小區(qū)門口自提。同時(shí)，本來(lái)鮮還和順豐合作，滿足沒(méi)有自提點(diǎn)的小區(qū)對(duì)生鮮的需求。

在武漢市下面的一些城市，地方政府要求只能線上下單買菜，然后到自提點(diǎn)自提，避免接觸。

“即便在一個(gè)縣城里，線上下單的普及度也非常高。”喻華峰表示，“這次疫情下來(lái)，更凸顯了線下社區(qū)生鮮門店的價(jià)值，離小區(qū)門口越近，越占優(yōu)勢(shì)。”

疫情期間，更考驗(yàn)企業(yè)的是其供應(yīng)鏈能力，一是，考驗(yàn)企業(yè)反應(yīng)速度：怎么在最短的時(shí)間內(nèi)找到人上班、怎么在最短的時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題；二是，供應(yīng)鏈的匹配度。怎么找到貨源，還要有工廠給你生產(chǎn)。

“為什么每天我們都開會(huì)到非常晚，所有環(huán)節(jié)上的問(wèn)題，必須在最短的時(shí)間內(nèi)解決。”喻華峰稱。

以與雙匯合作為例，雙匯給本來(lái)鮮開了5個(gè)工廠，并非單個(gè)工廠的生產(chǎn)能力不夠，而是人不夠。“所以，只能每一個(gè)工廠找一點(diǎn)人，然后5個(gè)工廠加工，才能夠滿足本來(lái)鮮線上的需求。”

除武漢外，其他城市的本來(lái)鮮門店，在正月初三就開始逐步營(yíng)業(yè)，業(yè)績(jī)非常不錯(cuò)，有的城市門店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)翻倍。

3月底，本來(lái)鮮武漢門店也已逐步開門營(yíng)業(yè)，慢慢恢復(fù)正常。

喻華峰表示，“本來(lái)鮮一方面，完成了保供任務(wù)，盡了社會(huì)責(zé)任；另一方面，也把市場(chǎng)機(jī)遇抓住了，趁機(jī)對(duì)包括門店、業(yè)態(tài)、陳列和線上線下商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整、優(yōu)化和升級(jí)。”

經(jīng)過(guò)此次疫情，喻華峰的一些想法更多的得到了驗(yàn)證。其對(duì)生鮮經(jīng)營(yíng)和生鮮模式的深刻認(rèn)知和總結(jié)，亦是經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的探索。

2

2015年，喻華峰在探索生鮮發(fā)展模式的時(shí)候，找到了B2C增長(zhǎng)慢的主要原因：

一是，時(shí)效。B2C不能夠滿足消費(fèi)者對(duì)時(shí)效的要求，所以，在做飯買菜這件事情上，在不能解決時(shí)效之前，消費(fèi)者的第一選擇不會(huì)是B2C電商。

二是，流量。B2C電商大戰(zhàn)時(shí)，曾有很多生鮮電商花費(fèi)巨額資金去買流量，成本非常高，但最后都成為了沉沒(méi)成本。

喻華峰意識(shí)到，“買流量賣生鮮”這件事情本身就是錯(cuò)的。“而是要倒過(guò)來(lái)，把生鮮變成流量。”

三是，履約成本。

這三個(gè)問(wèn)題，一直是B2C電商的“致命傷”。

當(dāng)喻華峰發(fā)現(xiàn)“時(shí)效”這個(gè)BUG后，開始做“本來(lái)便利”，即把拿貨放在“便利店”，用戶下單后，店里馬上派人送過(guò)去，就把時(shí)效問(wèn)題解決了。同時(shí)，也沒(méi)有增倉(cāng)的成本。

但后來(lái)，喻華峰發(fā)現(xiàn)，這條路也走不通：

一是，便利店和生鮮的SKU是沖突的，便利店沒(méi)有能力管好生鮮，因?yàn)樯r太復(fù)雜了；二是，由于你賣的生鮮商品，不是他便利店里的東西，所以便利店主積極性不高；三是，仍要要買流量，而且要圍繞店更精準(zhǔn)地買流量，成本反而更高了。

期間，喻華峰幾乎嘗試遍了所有市面上的生鮮模式，最后發(fā)現(xiàn)，只有通過(guò)開設(shè)“實(shí)體門店、線上線下結(jié)合（O2O+B2C）”才能夠解決以上所有的BUG。

生鮮門店是自帶流量、距離消費(fèi)者近又解決了時(shí)效問(wèn)題和履約成本問(wèn)題，同時(shí)，消費(fèi)者也可以選擇到店自提。

喻華峰依然決定自己開店。但對(duì)于開大店，還是開小店，本來(lái)內(nèi)部也存在爭(zhēng)議。

也只有“試”才能夠切身體會(huì)，到底哪種店效率更高。

如果開大店，就需要門店覆蓋的范圍一定要大，也意味著離用戶遠(yuǎn)。而用戶的要求是離他越來(lái)越近，線下同樣有時(shí)效性的要求。

經(jīng)過(guò)一年多的調(diào)研和討論后，才決定開“小店”。

同時(shí)，小店既可以當(dāng)倉(cāng)，配送半徑更短，時(shí)效性更快，也可以當(dāng)做流量的入口，因?yàn)樯r本來(lái)就是流量商品。

如果將“本來(lái)鮮”開到小區(qū)門口，既然離消費(fèi)者更近，又解決了時(shí)效、流量和履約的問(wèn)題，一舉多得。

所以，在喻華峰看來(lái)，做線下店，并不是“被迫”，而是進(jìn)化的必然路徑，更不是因?yàn)楸藭r(shí)生鮮店是風(fēng)口。

這種轉(zhuǎn)變對(duì)喻華峰而言，也是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的調(diào)研和跟蹤。

“因?yàn)楫?dāng)時(shí)，線下店對(duì)我們畢竟太陌生了。但跟實(shí)體門店打交道一年多之后，我心里有底了，并沒(méi)有大家想象得那么難，就跟小馬過(guò)河一樣。這個(gè)事總得有人干，所以，我們就開始籌備開干了。”喻華峰稱。

這就是后來(lái)的“本來(lái)鮮”，2017年，本來(lái)鮮第一家門店“正式對(duì)外”開張。

3 本來(lái)鮮亦是在摸索中，不斷迭代和調(diào)整。

目前，本來(lái)鮮在全國(guó)擁有600多家門店，覆蓋到珠三角、武漢、天津、成都、鄭州、長(zhǎng)沙等主要城市。

其店型也已經(jīng)迭代到第三個(gè)版本。

最優(yōu)的選址主要是在距小區(qū)門口30-50米的位置，最理想的就是小區(qū)門口第一家門店。

只要離消費(fèi)者更近，對(duì)消費(fèi)者就會(huì)更便利，同時(shí)也解決了時(shí)效和履約成本的問(wèn)題，慢慢的就有了忠誠(chéng)度。

“只有開在小區(qū)門口才有所謂的忠誠(chéng)度，因?yàn)檫M(jìn)出門口總能看得到。購(gòu)買或自提也都很方便，進(jìn)出就將商品拿走了。” 喻華峰稱。

本來(lái)鮮的SKU有1000個(gè)，90%都是生鮮商品，包括菜果肉、凍品和白切雞、豆腐、豆干等冷藏品。

此外，剩下的10%為米面油等商品。

目前，本來(lái)鮮的日平均客流達(dá)1000多人，客單價(jià)也已經(jīng)上升到18-20元。

其主要客群為附近小區(qū)的腰部人群為主，并向上和向下延伸，其邏輯是買菜的全人群。

目前，本來(lái)鮮是三種店型同時(shí)存在，100平方米左右、150平方米左右和200平方米左右的店型。

一是，不同小區(qū)戶數(shù)和人數(shù)不一樣，所以門店大小和SKU都會(huì)有所不同；其次，不同區(qū)域的消費(fèi)能力和消費(fèi)需求不同；三是，與房租租金相關(guān)。“有的地方房租便宜，開大店和開小店，租金差不多。此外，還要受到各小區(qū)客觀物業(yè)的影響，并不是你想要多大就有多大的。”喻華峰表示。

在實(shí)踐中，100-120平方米的門店，線上線下結(jié)合的綜合效益最好。留出20平方米做線上的履約服務(wù)。

3月，本來(lái)鮮線上銷售占比已經(jīng)達(dá)到了30%。

“前兩年，我們的主要任務(wù)就是把線下摸清楚，我們堅(jiān)決反對(duì)做線上，等線下的能力具備了，才能做線上。但這次疫情，是我們加速了線上化的步伐，逼著我們往前走，只能順勢(shì)而為。現(xiàn)在已經(jīng)把線上做起來(lái)了。”喻華峰稱。

這次疫情，讓生鮮門店的價(jià)值凸顯。因?yàn)榫驮谛^(qū)門口，有的門店甚至就在小區(qū)里面，購(gòu)買也很方便。

2020年，本來(lái)鮮計(jì)劃要將門店數(shù)擴(kuò)展至1000家左右。

在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，喻華峰發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象：一旦線下的消費(fèi)者轉(zhuǎn)移到線上，他的購(gòu)買習(xí)慣馬上就改變了。

“這次我們武漢的團(tuán)隊(duì)體會(huì)最深，這也是很多做線下的人做線上時(shí)，面臨的一個(gè)困境。因?yàn)榫€下很多東西不適合在線上賣。”喻華峰表示。

一是，線上購(gòu)買，消費(fèi)者馬上就開始認(rèn)品牌了。

因?yàn)橄M(fèi)者在線下自己購(gòu)買時(shí)，他能夠自己把關(guān)商品的質(zhì)量和品相，看得見摸得到。但到線上后，消費(fèi)者就會(huì)看是誰(shuí)生產(chǎn)的？線上他只能靠品牌把關(guān)；

二是，客單價(jià)有大幅提升。比如線下客單價(jià)可能在20元左右，到線上就提升到60元左右。

三是，線下購(gòu)買，消費(fèi)者很少向商家投訴，而線上購(gòu)買，投訴明顯增多。

“到線上之后，消費(fèi)者稍不滿意，就開始投訴了，因?yàn)橄M(fèi)者的要求更高了。”喻華峰表示，“你會(huì)發(fā)現(xiàn)同樣一個(gè)人，以前就在線下買，現(xiàn)在線上買，他就像換了一個(gè)人一樣。”

同時(shí)，喻華峰強(qiáng)調(diào)，線上是另一套SKU的邏輯，單純的把線上商品搬到線上去賣是沒(méi)有意義的。

在本次武漢疫情“保供”過(guò)程中，武漢本來(lái)鮮門店原有的很多供應(yīng)鏈被干掉了，就是因?yàn)椴贿m合線上銷售。

比如原來(lái)散裝的大米在線下賣得很好，但到了線上就沒(méi)有銷量。

這些都是喻華峰在運(yùn)營(yíng)中觀察到的細(xì)節(jié)和變化。同時(shí)，他也在探索“做生鮮”的最優(yōu)模式。

4 生鮮的“終極模式”是什么？

可能只有階段性的答案，因?yàn)榧夹g(shù)、模型等一切都在迭代進(jìn)化。

喻華峰認(rèn)為，門店是做生鮮的基礎(chǔ)，以門店為核心，可以疊加倉(cāng)+O2O+拼團(tuán)+B2C等多種模式。

這亦符合喻華峰判斷“生鮮模式”成立與否的標(biāo)準(zhǔn)。

喻華峰認(rèn)為，分析一個(gè)“生鮮模式”成立不成立，主要考量和四個(gè)要素：即時(shí)效、流量、履約成本和商品豐富度。

在中國(guó)，由于特殊的烹飪方式?jīng)Q定了，用戶的新鮮度的要求是極致的。

“生鮮品質(zhì)再好，如果不新鮮，消費(fèi)者都不會(huì)選擇。”喻華峰表示，“在武漢本來(lái)鮮賣菜時(shí)，把蔬菜從框里上到貨架上，消費(fèi)者就要你手上拿的那一把，他認(rèn)為你手上剛從筐里拿出來(lái)的是最新鮮的。”

怎樣才能保證新鮮？就是離消費(fèi)者最近，從店到消費(fèi)者手中的時(shí)間最短，即保證了時(shí)效性，才是最新鮮的。

此外，就是商品是否豐富，消費(fèi)者能否買到需要的商品。

但從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度看，就要考量流量成本和履約成本。

喻華峰認(rèn)為，時(shí)效和商品豐富度是解決用戶的需求，流量和履約則是解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需求。

任何一種生鮮模式，都可以從這四個(gè)要素考量。

以前置倉(cāng)為例，解決了時(shí)效和部分新鮮的問(wèn)題，但并未解決高流量成本和高履約成本的問(wèn)題。

前置倉(cāng)的本質(zhì)上是B2C模式，只不過(guò)把倉(cāng)庫(kù)的履約方式變了，分兩道倉(cāng)，總倉(cāng)（中心）和分倉(cāng)（前置倉(cāng)）。其履約成本不是降低了，反而增加了。

前置倉(cāng)流量的獲取，要么是通過(guò)“買”，如果以某小區(qū)或某區(qū)域定向購(gòu)買，則成本會(huì)更高。或者是，在周邊小區(qū)地推，自己“掃流量”，但這樣做的成本仍然很高。

流量成本和履約成本高的難題仍舊未解。

當(dāng)然，換個(gè)角度看，北京和上海的前置倉(cāng)發(fā)達(dá)，是因?yàn)榫€下“實(shí)體門店”太少，滿足不了消費(fèi)者對(duì)生鮮商品的需求。

“假設(shè)在北京，有3000多家社區(qū)生鮮店，可能大家的消費(fèi)行為馬上就改了，因?yàn)橄M(fèi)者有到店的需求。”喻華峰表示。

前置倉(cāng)也很難直接面對(duì)生鮮實(shí)體門店的競(jìng)爭(zhēng)。

但線上和線下并不矛盾，消費(fèi)者既有線上需求，也有線下需求。最終，線上和線下將會(huì)融合。“本來(lái)鮮門店要成為社區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施，這樣其價(jià)值就凸顯出來(lái)了。” 喻華峰稱。

喻華峰認(rèn)為，未來(lái)社區(qū)生鮮市場(chǎng)足夠大，有2-3個(gè)大玩家，完全沒(méi)有問(wèn)題。“但最后的決戰(zhàn)，仍然是在線上。”

本來(lái)鮮開設(shè)社區(qū)生鮮店是基礎(chǔ)，是在為了B2C打地基。最后的競(jìng)爭(zhēng)還是要回到B2C上，即在店里買即時(shí)需求的商品，在“線上”買非店的商品。

因?yàn)殚T店的SKU數(shù)是有限的，但在“線上”，SKU數(shù)可以放大。

“這就極大的擴(kuò)張了門店的SKU和坪效，店的效率就被放大了。”喻華峰表示，“每一個(gè)門店都是流量的入口，與O2O結(jié)合后，B2C將煥發(fā)真正的生命力。”

現(xiàn)在，本來(lái)鮮的主要任務(wù)是開店，進(jìn)一步融合線上和線下。

喻華峰也早已為新的擴(kuò)張，準(zhǔn)備好了充足的糧草。

5

當(dāng)本來(lái)鮮的門店數(shù)量達(dá)到300家的時(shí)候，本來(lái)集團(tuán)開始了D1輪融資。

2019年10月8日，本來(lái)集團(tuán)宣布完成2億美元的D1輪融資，明德控股領(lǐng)投，北京電商投資以及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投。

明德控股由順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)持股99.9%，并且持有上市公司順豐控股61.2%的股權(quán)，也就是說(shuō)，順豐控股和明德控股擁有共同的老板王衛(wèi)。

彼時(shí)，喻華峰給全體員工寫了一封內(nèi)部信。

在內(nèi)部信中，喻華峰引用摩根士丹利評(píng)論“WeWork的母公司W(wǎng)e公司IPO受挫”時(shí)的一句話：這標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，為沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利的企業(yè)提供慷慨資金的日子已經(jīng)結(jié)束了。

“我們?nèi)谫Y了，不代表我們可以變得大手大腳，不代表我們對(duì)盈利的重視會(huì)有絲毫改變。我們需要更強(qiáng)的盈利能力，同時(shí)要保持更快的規(guī)模增長(zhǎng)。”內(nèi)部信稱。

事實(shí)證明，喻華峰的判斷具備足夠的前瞻性。

2019年底，一部分生鮮門店和生鮮電商倒閉了，但這可能也只是一個(gè)開始。

早在2019年7月底，《靈獸》曾與喻華峰有過(guò)一次交流。

彼時(shí)，他判斷，在2020年上半年，生鮮賽道將會(huì)趨于明朗。

“從去年下半年開始，整個(gè)生鮮領(lǐng)域已經(jīng)慢慢偏冷了，資本已經(jīng)在慢慢淡出。很多生鮮模式也已經(jīng)顯示出頹勢(shì)。”喻華峰表示。

但當(dāng)市場(chǎng)不行的時(shí)候，很多企業(yè)都被“打回了原形”。

從2019年年中開始，資本對(duì)生鮮賽道更加謹(jǐn)慎，甚至有些資本已經(jīng)暫停了對(duì)生鮮項(xiàng)目的投資。

但新冠疫情的變數(shù)，讓原本應(yīng)該明朗的趨勢(shì)更加撲朔迷離，造成了一定程度上的“虛假繁榮”。

“疫情一來(lái)，整個(gè)生鮮又浮躁了，很多人又蠢蠢欲動(dòng)了，線上訂單的爆發(fā)式增長(zhǎng)，讓以前本來(lái)要死的企業(yè)也復(fù)活了，很多人又蠢蠢欲動(dòng)了。”喻華峰稱。

但大勢(shì)難改，疫情只是加速或延緩了進(jìn)程而已。

年前的時(shí)候，喻華峰曾在內(nèi)部總結(jié)，“現(xiàn)在生鮮的寒冬，對(duì)我們是有利的，因?yàn)槲覀円呀?jīng)準(zhǔn)備了過(guò)冬的糧草。模式也跑通了，我們可快可慢，收放自如了。”

喻華峰認(rèn)為，“生鮮經(jīng)營(yíng)，最終還要回歸到商業(yè)模式本身是否成立上。”

投資人的邏輯也在變。

6

為創(chuàng)業(yè)者提供慷慨資金的時(shí)代，的確一去難返。

喻華峰強(qiáng)調(diào)，“做生鮮，自我生存能力非常重要。”

“當(dāng)燒錢時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一條不歸路。燒的越多，就需要融到更多的資金，估值更高，企業(yè)擴(kuò)張的速度就要更快，追求更快的速度就要燒更多的錢，這就是一個(gè)惡性循環(huán)。”喻華峰表示，“只有企業(yè)本身生存能力強(qiáng)，擺脫對(duì)資本的依賴，才能按照應(yīng)該有的邏輯去做生意。”

有時(shí)候，融資成功并不都是好事，反而“害處”恰恰在這里。拿到錢的企業(yè)，把握不好，很容易“死去”。

一是，拿的錢多了，容易死。

喻華峰舉了一個(gè)例子：他的一個(gè)朋友融到了錢，喻華峰就和朋友說(shuō)：“兄弟，你要從現(xiàn)在開始，不花錢就牛了。”

但他朋友在2018年-2019年，一年間就把錢花光了，現(xiàn)在融不到資了。

“只要你能夠在沒(méi)有融資的時(shí)候能活下去的，一定比融資的企業(yè)活得命長(zhǎng)。因?yàn)槟阒罌](méi)錢怎么個(gè)活法。”喻華峰表示，“依靠錢活著的企業(yè)，基本上錢一斷，就不知道怎么活了。”

二是，估值高容易死，尤其對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言。

“估值太高，下不來(lái)，沒(méi)人去接盤。”喻華峰表示，“清算都清算不了，因?yàn)榍逅愕膬r(jià)格也不便宜，相當(dāng)于把自己的后路全堵死了。”

三是，跑的過(guò)快，也容易死。

“在沒(méi)跑通的時(shí)候，跑得越快，虧得越多。”喻華峰稱，“即便模式跑出來(lái)了，但節(jié)奏掌握不好，比如資金鏈斷了，也容易死。”

對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，別人跟你講再多的建議都沒(méi)有意義，所有的坑都避免不了，都要靠自己趟過(guò)去。“關(guān)鍵的是，在趟的過(guò)程中盡量的不要付出過(guò)高的代價(jià) 。” 喻華峰稱。

也許，2020年下半年才是真正考驗(yàn)的開始。很多企業(yè)將面臨更大的壓力，一定要注重現(xiàn)金流的管理。

喻華峰強(qiáng)調(diào)，任何一種模式都不可能總是風(fēng)口。

“當(dāng)風(fēng)口過(guò)去了，你怎么辦？要靠自己活著。”