WHAT

什么催生了零售業的物流發展？

不查歷史，不翻教科書。木子用自己的經歷和大家分享。法國某世界零售巨頭1999年在上海創建第一家大型超市。隨后在中國以上海為中心積極向更廣闊的地區發展。2001年，在中國蘇州開出第一家大型超市。2003年，中國開始征戰西南地區和華北地區，在成都和北京開設大型超市。

在這個過程中，尤其在2001年在上海以外地區開出第一家店時候，面臨的巨大的商業挑戰是商業缺乏活力。商品種類少，缺乏對于客戶的吸引力是其中重要的一條原因（新品的更新比率是零售業的KPI）。當時在上海有豐富的供應商庫（事實上，1999年此零售商已經進駐中國，供應商發展是開第一家店前的一項重要工作），有很多上海的當地的供應商不愿意給蘇州店送貨。究其原因就是——大多數中，小型供應商不具備物流能力，既不能滿足供貨時間要求，處理退換貨也存在問題；另外有一定物流能力的供應商考慮自送的物流成本較高，再考慮退換貨，故而也缺乏動力。解決更多的供應商給蘇州店的供給是商業缺乏活力的一個重要的root cause。這是物流部的當前問題。

事實上蘇州還好，但是隨著在北京，成都開店，這個問題就更加嚴重。誠然，開啟當地的采購辦公室是一個方法，但是如何把各地地產的商品供給全國的門店，增加客戶的選擇，從而提高商業活力以及店面的粘度就變成了物流部門面臨的中期挑戰。

從此案例說明，物流的功能的存在和發展對于零售業來講，是直接來自商業的需求。這個需求是非常直接的，更直接的是作為利潤很薄的零售行業，注定不會付出額外的成本。

HOW

問題來了，如何解決？

常規套路，建個配送中心唄！

• 建個配送中心，難！開門四件事，場地租金，人員開銷，運維費用+配送費用！資金何來？變動費用意味著和revenue掛鉤，可以或得管理層的批準，也可以和供應商分攤，但是這前三項費用可都是固定費用呀。

• 建個配送中心，難！采購和零售店就都沒有倉儲的壓力了。零售業商品品項多而雜，倉庫爆倉是遲早的事。結果是倉儲越來越大，商品流動性越來越差，資金占壓越來越多，商品的不明損耗越來越高。

• 有看官問了：“那人家沃爾瑪的配送中心，都是不對的哦？！” 不是說建配送中心是不對的，而是說要考慮商業的現狀，把握物流的節奏，比如前面提到的這家零售商當時的情況就不適合——店少，希望增加地產商品，不希望增加固定費用。

• 其實零售業商品配送方式無外乎有如下三種1：配送中心；2；交叉配送平臺；3：供應商直送。這三種形式的使用應該循序漸進，互相配合。如下圖所示。

對于該法國零售商的蘇州店以及后來成都，北京的情況，交叉配送平臺顯然就更適合，也就是圖中綠色通道。原因如下：

GREEN通道：詮釋了下面的商品流動過程→不提供backroom 倉儲位置，直接由零售店的收貨平臺到賣場排面，提供給最終消費者。

 對于retailer來講，只有賣場排面的庫存，除了增加了供應，還意味著

• 更多的營業額（不會因為補貨不及時，造成賣場排面缺貨） 

• 更多的空間用于商業和客戶服務

• 更少的商品損耗（零售業的不明損耗在0.7%左右）

• 更簡單的訂貨方式（所有的庫存都在賣場的排面上，不用考慮其他庫存）

對于供應商來講,

• 供應商送的貨都是零售店訂單的，意味著營業額。

•  付低于自送費用而且低于市場價格的物流費用，帶來了業務的擴張以及更多的營業額。

對于物流部門來講，

•  X-docking沒有庫存，不需要倉儲空間，只要一個操作區域就好，這就大大地減少了場地租金，人員以及運維的費用。

• 通過X-docking操作的商品都是有訂單的，不會有庫存，同時解決了商品滯庫以及不明損耗的問題。

•  還剩下一塊費用就是運費。運費可以由供應商來負擔。“這可以嗎？” 當然可以，前面講過，供應商送的貨都是零售店的訂單，意味著營業額。

• 同時作為retailer的物流部門整合了數以百計的供應商的貨品，量大了，自然單價就比供應商自己詢價低了。而且省去了供應商門店交貨的等待時間。

• 穩定的通過班車干線運輸的模式是費用節省的另一個原因。

這樣就不難得出，X-docking對于商業來講，是最優的物流選擇。

總結：

• 零售業的物流有自己的特點，但是物流的發展概莫能外，都是要厘清supplier-customer的關系，為客戶創造價值服務

• 對于配送模式的選擇，要兼顧節奏物流中的“Y” & “M”，多種方案選最優。兼顧各方利益和合理成本原則。

• 不要追求一步到位或者一招走遍天下。對于實際采用的配送模式，很可能是多種方式的交叉使用。

• 最適合的方案就是最佳方案，關鍵是把握節奏。