一個整車倉庫動輒十數萬平米，多者幾十萬平米（約25sqm/車）。不比一個住宅小區小！咱整車物流也不啻于房地產開放商呀！一股自傲之情油然而生。

1. 先看看整車倉庫長啥樣？那叫個壯觀！！！

• 這是在業內被稱作的密集停放（Compact parking）。特點：①占地少②運作效率隨著車輛排列的緊密度，成幾何級數下降，不能做到pick at random③啥情況使用咱后面聊。

• 這是在業內被稱作的標準停放（STD parking）。特點①占地多，約25sqm/車②運作效率高，可以pick at random③可以有效減少庫存車的質損。

話說木子在先前的文章中（節奏物流之 倉儲空間是塊“平滑肌”），和大家聊到，房地產快速發展，土地成本逐年增加，給倉儲需求帶來較大“負”面影響。而整車停車場土地需求大，整體投資與回報很難達到政府出讓土地的要求。其實對于整車物流的倉儲發展，影響尤甚。資源上的困境就要求我們物流管理方，既要考慮實際需求與成本，又要有戰略前瞻性。這兩個要求得平衡點就直指整車倉儲空間的規劃，咱今天就聊聊整車倉儲空間這個需求如何計劃與管理。

2. 一張表看清整車倉儲的“潮汐”

• 庫存標準容量：藍色陰影部分，基于車輛標準停放

• 庫存拉伸容量：圖中黑色虛線，基于部分車輛臨時密集停放，可以用來應對暫時（時長小于2周為宜）的庫存容量短缺。這可以理解為整車庫存容量的“平滑肌”。圖中14年的10,11月兩個月，“平滑肌”的拉伸特性拯救了運營團隊。然后隨著年底的來臨，徹底撐破“肚皮”

• 月末庫存 （Month end Stock）:圖中綠線。月度批售結束后的庫存量，往往是每個月庫存較低的時候。

• 月最大庫存（Max Stock）：圖中紅線。月末庫存 （Month end Stock）與月最大庫存（Max Stock）二者之間的轉換是由生產與批售節奏的剪刀差引起的。這個差異量有可能會達到月末庫存1-2倍，就好像大海的潮汐一樣往復漲跌，形成整車庫存量的“潮汐”。

• 一般來講，生產的入庫數量比較穩定，月最大庫存受批售的節奏（出庫）影響較大。而批售的節奏，短期看會受月度銷售政策的影響。長期看會受到當地的經濟發展情況，政府的消費引導政策，市場消費者的消費習慣，經銷商資金情況，以及車型年款切換等諸多因素影響。

3. 在洶涌的整車倉儲“潮汐”中，兩種“死”的姿勢。

如上文所講，這個“潮汐”的周期是一個月。那么您如果在整車倉儲空間規劃時不慎迷失，是有兩種“死”法可以選擇的：

• 整車倉儲空間規劃只看每個月的月末庫存。您就會被生產的入庫車輛“撐破肚皮”—“撐死”，然后患上嚴重的“腸梗阻”（找不到要發運的車輛）不能為市場提供供應，“勇敢”的“逼停”生產。天天在找臨時庫，天天找不多，每月都會“撕心裂肺”的“死一回”。

• 一般我們的物流同行不會選擇上一種“死法”。會轉而關注另一個參數---月最大庫存（Max Stock）。選一年中最高的庫存點，租一個大大的倉庫，靜等一年中那一天的到來。然并卵！！！

物流服務商：“甲方大哥，你（我TMD）弄死我（你）吧（呀）！！！”

4. 在洶涌的整車倉儲“潮汐”中，正確的游泳姿勢。

• 從長期（3-5年）LRP （long term retail progress）的角度看， 生產量幾乎等同于批售量。所謂每個月的庫存，其實就是入庫和出庫的節拍剪刀差產生的。入庫節拍由生產計劃決定，出庫節拍由批售節拍決定。

• 一般情況下，入庫節拍由生產計劃決定，每天的計劃入庫量可以用平均值 （進口車要看船期）；出庫節拍由批售節拍決定，每天的出庫量，建議使用過去6個月的加權平均值。重大節假日要有所調整。這樣您就可以得出上面的一組庫存曲線。

• 輕松得出每個月的最大庫存數和月末庫存數后，還要預測最大庫存發生的時間。所以在做出庫預測的時候，使用過去6個月的加權平均值進行1-30號的橫向預測，必須是day by day。這樣才可以預估到最大庫存發生在每個月哪一天。（木子的實踐是預估和實際前后差不到2-3天）；同時能預估出超出倉儲最大容量大約持續的時間。這樣可以幫助我們，

1. 庫存容量的長期規劃。建議取每月最大庫存的眾數為招標倉儲容量。以便覆蓋大多數情況。對于沒覆蓋的時間段如何處理呢？

2. 是否可以使用緊密停放短期克服？基于上一點的分析，沒被最大庫容覆蓋的部分，可以通過考慮使用車輛排列的緊密停放，拉伸“平滑肌”來度過。

3. 是否需要臨時租庫？如果超出最大庫容覆蓋的時間比較長，例如超過兩周以上。這樣就嚴重的影響到運作效率，不建議緊密停放。由于預見了高潮來臨的時間以及高潮持續的時間，我們就會在合適的時間，給服務商提出精準的需求。同時我們的服務商也會贏得充分的準備時間去找尋資源。

4. 最后，建議做完計劃，把每天實際的庫存記錄下來，看一下預測準確度，并做差異分析，為下一個輪次的計劃積累經驗。

總結：

萬事皆有規律，重點在于把握節奏。MRP，MRPII起源于對于生產材料的需求管理。在物流的運作過程中，對于物流運作的資源是否也需要把握節奏進行管理呢？重要的話說三遍，重要的圖反復看！！

作者簡介：

木子，首都經濟貿易大學MBA。 現任職于某汽車豪華品牌物流總監。近20年物流從業經驗，超過15年的物流管理經驗。對于汽車，快速消費品，零售，電子行業，醫藥行業的物流管理，戰略有較深的感悟和體會。本公眾號的所有文章均為木子原創，轉載時請注明作者和公眾號。