作為一家物流企業(yè)，如何做好疫情下的挑戰(zhàn)與應(yīng)對？

洪一瑋介紹，整個疫情期間，不同城市、不同小區(qū)、不同園區(qū)對于無接觸配送制定了不同管理要求。而這得益于跨越的直營模式，跨越在全國各地?fù)碛袉T工5萬余人，有3000多個直營網(wǎng)點(diǎn)，物流網(wǎng)絡(luò)遍布全國32個省級行政區(qū)500多個城市,覆蓋全國90%以上的城市，跨越的快遞小哥收集了各地不同的人對人和人對物的交接要求，進(jìn)而植入ERP鑄劍系統(tǒng)中，根據(jù)小哥反饋的內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)和提煉，并進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，從而得出不同客戶配送標(biāo)準(zhǔn)。

這些標(biāo)準(zhǔn)對于疫情之后的管控是有效的，很多園區(qū)會沿用疫情期間加強(qiáng)的交接和配送制度。在疫情過程中，這種IT和直營團(tuán)隊(duì)，互相間進(jìn)行交互總結(jié)，進(jìn)行大數(shù)據(jù)沉淀，這就體現(xiàn)了直營和ERP鑄劍系統(tǒng)以及大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，對未來工作具有指導(dǎo)性意義。

通過這次疫情的洗禮，相信很多企業(yè)會對配送防御標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行反思和沉淀。一個重要理念，疫情結(jié)束之后，整個中國的EHS標(biāo)準(zhǔn)，從過去形式主義，走向一定程度的標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格化。國內(nèi)物流企業(yè)目前關(guān)于EHS的認(rèn)識程度不夠，EHS管理水平不均衡，大量企業(yè)并未建立EHS管理體系，管理者不重視，投入不足，特別是企業(yè)為控制成本上升，缺乏提升EHS的積極性和主動性性。通過這次疫情，會倒逼整個中國企業(yè)的EHS提升，首先確保員工安全作業(yè)，另一方面，EHS要求提升，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的提升。

洪一瑋還提到，疫情后業(yè)務(wù)爆發(fā)導(dǎo)致很多倉庫爆倉的現(xiàn)象，對物流企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，這就要求物流企業(yè)能夠做到精準(zhǔn)的送達(dá)，做外庫的操作，要求信息鏈和運(yùn)輸鏈的鏈接，不僅是共通的關(guān)系，還要形成通知，同步和精準(zhǔn)同時觸達(dá)的要求，而物流、信息流、資金流，這三流的互動對物流企業(yè)提出了很大挑戰(zhàn)。現(xiàn)在要做到，客戶信息流發(fā)生變化，客戶整個供應(yīng)鏈的拉動要求變得非常緊張，倉庫也沒有庫容，這個對于運(yùn)輸?shù)囊蟾鼮榫o張、精準(zhǔn)，精益生產(chǎn)的企業(yè)越來越多，要求越來越多，這就倒逼企業(yè)對產(chǎn)品和時效去升級，企業(yè)也要做好這些規(guī)劃，居安思危，為未來做更好服務(wù)。

最后，洪一瑋總結(jié)，希望經(jīng)歷此次疫情的‘大考’，大家都能從順境中找到陰影，從逆境中找到光亮，成為真正的強(qiáng)者......