2月10日后，企業陸續復工，各類專家就如何復工給出了不少建議。但是，在查詢各種建議后發現幾乎沒有針對“供應商在武漢應該怎么辦”的專門建議。于是在朋友圈和幾個交流比較密集的微信群中進行了求教，得到大概三種解決思路：

一是功夫用在平時，當下非常棘手；

二是具體問題具體分析，可以有一些作為；

三是比較高深的運籌學思維，“多頭湊，多元成本和損失平衡，求最優解”。

現把幾位師友的提供的思路和自己交流前后的思考總結如下，供有供應商在疫區的企業、采購人員參照和指正。

“獨家供應商在武漢”可以直接分解為兩個問題，一是供應商在武漢怎么辦？二是獨家供應商怎么辦？實際中，還可以加入第三個問題“客戶指定供應商怎么辦？”

后兩個問題是企業經常面對的經典問題，屬于采購戰略層面對的命題，很多資料當中都有所探討。如宮迅偉老師專著《如何專業做采購》里就有應對“唯一供應商、單一供應商、客戶指定供應商”策略的論述。下面結合這次疫情進行分析：

（1）供應商在武漢

武漢是這次新冠疫情在國內的首發區和重災區。上周，政府部門要求的武漢企業復工的時間不得早于3月10日，現在看來有推后的跡象，不過有些大企業已經復工。

不過，即便政府明確了復工時間，還得看供應商的復工準備，主要考查防護物資、員工、原料準備情況。

隨著疫情的減緩，各地對交通管制的解除，從武漢到外地的成品物流應該問題不大了。

（2）獨家供應商

獨家供應商分為唯一供應商和單一供應商。

如果是唯一供應商，就看武漢供應商與當地政府的關系，是否有提前復工的可能？或者是否有能力委托到外地進行生產（通常會委托外地兄弟單位、分支機構、或協作單位）。

如果是單一供應商，就要考慮開發武漢供應商在外地的同行進行替換了。

（3）客戶指定

要搞清楚客戶當初為何要指定供應商，是商務關系，還是技術依賴？

如果要替換武漢供應商，或者進行材料替代，客戶是否愿意配合？

解決原則：主動作為，爭取支持

不確定、難預測是這次疫情最大的特征。先武漢、再湖北，再全國，現又到全球，不說是普通人、普通企業，即便是政府高層，流行病學專家，都未能預料到，具體到企業運營面臨的狀況，估計經濟學家、管理學家也無法預估。

政府要求的復工時間一再推后，企業復工的準備難度逐漸增加。對供應商的管理，尤其是對武漢供應商的管理，已經超出了采購經理的能力范圍，也不是采購部門一家所能解決的事情，對內需要尋求企業高層和其它職能部門的幫助；對上下游需要加強溝通、通力協作；對外需要關注政府的規定和尋求政府的支持。

爭取支持，不是甩鍋、推卸責任，而是尋找機會，進行有效作為。爭取成立以企業高層領導主抓的，采購主導，研發、計劃、生產、銷售共同支持的來自武漢供應商物料的保障小組，評價武漢供應商對企業正常運營的影響，分析開發替換供應商的時效性，制定正式供應后出現異常的應對預案，探討采用替代物料的可行性，建立客戶、銷售、計劃、采購、供應商的貫通協作機制。

依據供應鏈地位采取相應策略

正確看待客戶的強勢地位。客戶平時強勢，疫情復工后依然強勢？有沒有協作解決問題的可能？客戶之前指定了武漢的供應商，面臨疫情，非武漢供應商接受不？是指定了其它地區供應商？還是允許企業自行去開發？不可抗力條款在極其強勢的客戶面前能起什么作用？

武漢供應商是否強勢？短時期內復不了工，還能強勢起來嗎？如果依然強勢，他能有什么應對之策嗎？他是否是武漢重點支持企業，是否可以尋求政府支持提前復工？

舉個實際例子，一家政府重點支持的大型化工企業，春節期間沒有休息（連續性生產，停產會損失慘重）。主物料供給沒問題，但因某種輔助料供不上，幾乎要停產。原因是按照政府規定，那種輔助料的供應商不能復工。后來通過向政府爭取，終于復工，但是復工后不久，發現供應商也沒有原料了。后又在政府的協調下，才幫供應商找到了原料，度過了危機。

不同階段的應對策略

具體到企業運營，這次疫情的階段性特征非常明顯，大致可分為武漢封城、春節、政府要求延期復工、企業復工、企業恢復正常五個節點。企業采購對于武漢供應商的管理和關注，在每個階段理應有不同的側重。

（1）武漢封城前

企業采購是否注意到武漢供應商是獨家供應商、還是客戶指定供應商、或者是強勢供應商，是否意識到了獨家供應商的風險？是否與客戶指定配合默契？是否找到了應對強勢的辦法？

（2）從武漢封城到春節前

負責武漢供應商的采購經理是否意識到供應風險將要發生？是否分析了武漢供應商成為獨家供應商的原因？是否與武漢供應商溝通了成品庫存和物料儲備？是否盤點了有可能替換武漢供應商的外地供應商？是否就分析結果向采購部門主管，并經由主管向企業高管匯報？不少對信息敏感的企業采購就是在這個階段開始著手準備口罩及防護用品的。

（3）從春節到政府決定復工延期

企業高層是否意識到了武漢供應商將對企業復工產生的影響？是否主抓成立了來自武漢供應商物料的保障小組？是否核算了復工一段時間內對來自武漢供應商物料的需求量？是否鎖定了來自武漢供應商物料的足夠多的庫存？是否與武漢供應商確認了在外地委托生產？是否決定要開發武漢供應商的外地替補？

（4）從政府決定復工延期到企業復工

是否能確保最新采購的武漢供應商的庫存物料順利到產線？企業銷售是否與客戶溝通來自武漢供應商物料的可能影響？企業與外地替換供應商是否有實質性接觸，并了解其復工準備情況？自武漢供應商物料的保障小組是否開始研究采用替代物料的可行性？

（5）從企業復工到正常運營

監控來自武漢供應商物料的消耗情況，監控武漢供應商的復工準備，監控外地委托供應商或替換供應商的復工生產、原料保證及成品物流狀況，自武漢供應商物料的保障小組全面檢核異常狀況應對預案的準備情況，以及使用效果。

（6）企業正常運營以后

分析與武漢供應商業務連續的可能性，全面盤點來自武漢供應商物料保障工作的得與失，全面啟動獨家供應商和客戶指定供應商的風險管理。

五個節點，六個階段，基本可以對應為為風險管理（政府決定復工延期前）、危機應對（從政府決定復工延期到企業正常生產）、長遠謀劃（企業正常生產以后）三種實戰狀態。理想的狀況是，不同的階段采取不同的舉措（如上面提到的，但具體企業會有所差異）。如果前幾個階段采取的措施不到位，就會造成后面的被動局面，而且越到后面為扭轉被動局面所花費的成本就會越高，這就是所謂的“功夫用在平時”。

新冠疫情正在全球各地蔓延，有國外供應商的企業是否在采取相應的應對措施？一定要從剛剛過去的行為中吸取教訓，“吃一塹長一智”，應對國外疫區的供應商較應對武漢供應商的復雜程度更大，尤其因為成品物流的跨國界。

啰啰嗦嗦這么多，盡管還不盡周全，但也到了該結束的時候，總結一下上文思路。

除了一些極端情況，如“供應商是武漢的重點企業，政府可以為其開綠燈；供應商提供的原料對于企業來說極端重要，企業愿意不惜代價來力保；武漢供應商的產品對于企業客戶來說絕不可替代”，需要采用極端做法外，都需要爭取“以較低成本在不確定的供需風險中爭取平衡”，即上文已經提到的“運用運籌學思維，多頭湊，多元成本和損失平衡，求最優解”。 

寫下這些文字目的有三，一是記載自己的思考過程，二是為疫區供應商管理提供些思路，三是對幾位師友提供思路的反饋。

非常感謝各位師友的幫助和啟發，如下列舉三位提供的具體內容，供大家參照。

Luke：

就具體問題而言，這個問題實在是難題，辦法是有限的。

我們可以利用集團全球資源部分替代武漢短期供應不足，但成本高起，誰來承擔? 不確定性很高(客戶需求、物流鏈)，誰可以提供承諾?

此時此刻，最艱難的是相關主機廠，物料種類多，供應鏈長，不確定性高、齊套率低，作為TIE1 or 2、 我們的目標是跟準客戶的腳步，檢視己方的風險點，努力實現:

1. 與客戶同行，

2. 與環境同行，

3. 與全鏈同行，

4. 求半步領先，

5. 爭取比對手快一步！

還有

我們可以馬上切換供應商嗎？

新供應商或生產基地何時達到計劃產能?

我們可以把模具從武漢移走嗎？

原材料是否有保障?

成本增加誰來埋單?

新投資有足夠的錢嗎？

新供應商的PPAP怎么做? 可以不要去人現場驗證嗎？

如果新供應源再出問題，有應對策略嗎？

Phillip:

我這段時間也處理一些異常，

1.調查供應商和我們自己庫存，供應商不準開工，但庫存基本能拉出來，

2.調查供應商的供應商原材料庫存，

3.調查供應商WIP庫存，

4.要求供應商拆分工序，對自己無法開工做的委外，

5.供應商找不到委外的我們采購一起找，

6.供應商和我們這里的呆滯類似產品做convention

7.稍微改一下設計，充分利用供應商手里現有的材料

8.我們發現供應商有很多同行不在同一區域的會協助加工

9.供應商把自己的材料和人力拉到別的工廠去加工

10.利用政府鼓勵外資出口的方式，請政府協調開工，給對方開綠燈

11.供應商自己會私下拉少部分員工私下手工制作緊急產品

12.采購緊急尋源打樣

張絲：