尋找世界巨頭的中國影子，一直是中國投資圈孜孜以求的事情。從沃爾瑪?shù)紺ostco再到西斯科（Sysco），都是如此。今天（3月9日），食材配送企業(yè)“望家歡農(nóng)產(chǎn)品集團(tuán)”宣布于近日完成6億元B輪融資，由美團(tuán)點(diǎn)評領(lǐng)投，原股東隱山資本跟投。這一消息并不令人意外。畢竟這是一家一直宣稱立志打造中國版西斯科（Sysco）的公司，且已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和數(shù)字化能力。

根據(jù)運(yùn)聯(lián)智庫的報道，董事長高軍在融資后表示：“望家歡致力于做一家倍受社會尊敬的食材供應(yīng)鏈企業(yè)，并把世界500強(qiáng)企業(yè)西斯科（Sysco）作為學(xué)習(xí)和對標(biāo)企業(yè)，立志打造中國版的西斯科。”他還表示，融資將主要用于幾個方面：第一，推進(jìn)全國合伙人計劃；第二，繼續(xù)建設(shè)“城市共享配送中心+縣域農(nóng)業(yè)發(fā)展中心”雙中心；第三，投入源頭采購共享平臺即“源采平臺”建設(shè)，搭建更加直效的農(nóng)產(chǎn)品采銷平臺；第四，完善農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全追溯平臺。

這是三年來，望家歡第二次完成融資。2018年，全球著名物流產(chǎn)業(yè)投資商普洛斯宣布投資望家歡4億元，實(shí)際投資方普洛斯旗下的隱山資本。有趣的是，在2018年的新聞發(fā)布會上，隱山資本管理合伙人董中浪針對食品服務(wù)行業(yè)趨勢進(jìn)行了深入的分析，并特意提到了美團(tuán)。彼時，美團(tuán)餐飲板塊針對TO B業(yè)務(wù)的快驢板塊剛剛籌建完畢。

三年內(nèi)，望家歡A輪被一家知名的物流地產(chǎn)巨頭投資，B輪則被當(dāng)下中國本地生活服務(wù)龍頭美團(tuán)投資，這個賽道真的有趣極了。

不過，不要真的以為大家都是奔著西斯科去的。

望家歡和團(tuán)餐市場的奧秘

望家歡創(chuàng)業(yè)25年，超級低調(diào)，幾乎不接受任何采訪一切對外表態(tài)都以高軍的發(fā)言為準(zhǔn)。那么這家公司究竟有何能耐？團(tuán)餐市場究竟有何痛點(diǎn)？我們可以根據(jù)高軍過去的講話，找到一些端倪。

望家歡所在的團(tuán)餐市場，市場規(guī)模很大，2018年已經(jīng)超越過4萬億的規(guī)模。但是市場格局分?jǐn)?shù)，集中度不高。根據(jù)高軍的介紹，全國34個省級行政區(qū)城、600多個城市都是地方性食材配送企業(yè)。“幾乎每個三四線城市都有幾十家配送公司，但年銷售額在1個億以上的企業(yè)，全國只有上百家，十億以上的更是寥寥無幾（2018年數(shù)據(jù)）。”

另一方面，由于規(guī)模小，自然也無法結(jié)合上游供應(yīng)鏈需求，提供更深層次服務(wù)。所以團(tuán)餐市場的很多服務(wù)商，本質(zhì)上其實(shí)是個城市配送公司，而且還是僅僅局限于最后三五公里的配送，這也是為什么一開始能夠發(fā)現(xiàn)團(tuán)餐市場的資本，往往是物流圈的資本。

可以簡單總結(jié)說，團(tuán)餐市場的痛點(diǎn)，一是規(guī)模化，然后是集約化，最后是數(shù)字化。

但是，從小散亂到規(guī)模化，路并不好走。西斯科的公司發(fā)展歷史上也是通過多次并購，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化。此外，美國農(nóng)業(yè)上游市場也有比較好的標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)，這也是前提。而望家歡的做法是，建立全國聯(lián)合采購平臺。

望家歡過去在供應(yīng)端建立了全國源采平臺。2018年，占比銷售80%的幾十個蔬菜品類，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了單品基地化。采購平臺的基礎(chǔ)是，望家歡自主開發(fā)了更具效率的WMIS系統(tǒng)和供應(yīng)商BS架構(gòu)。系統(tǒng)打通了供應(yīng)商、倉配人員和客戶之間的隔閡，把配送現(xiàn)場前置給供應(yīng)商，供應(yīng)商可以在第一時間拿到客戶訂單，并按照訂單提前備貨和安排配送，同時自助生成送貨清單。

和很多平臺的單純的撮合模式不同，這個平臺實(shí)際上已經(jīng)更深入的滲透到了農(nóng)產(chǎn)品的上游，將物流和信息流進(jìn)行了一定的整合。

要不然，望家歡也不會吸引到普洛斯和隱山資本的目光。

美團(tuán)B端的第二戰(zhàn)場

從供給和需求的角度看，望家歡著手解決的，其實(shí)是團(tuán)餐的供給側(cè)問題，真正讓優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品形成規(guī)模化、集約化，按照這個路徑演變下去，望家歡自己確實(shí)是照著西斯科的路走的。

不過，當(dāng)美團(tuán)真的下場了，這個故事可以從另一個角度看了。難道美團(tuán)會需要自己的上游，有一個西斯科嗎？

中國市場和國外市場有個非常不同的演變邏輯，那就是很多變化都是由C端反推B端，而不是自上而下。新零售如此，餐飲市場也是如此。

在2018年的演講中，針對整個食品服務(wù)行業(yè)的發(fā)展趨勢（包括快消、新零售、餐飲），董中浪提出了一個非常重要的結(jié)論：中國食品服務(wù)將成為獨(dú)立于零售的大型產(chǎn)業(yè)，而新零售的出現(xiàn)，將模糊整個產(chǎn)業(yè)概念，全渠道流通服務(wù)蔚然成風(fēng)。

什么意思？一般說全渠道，肯定指得是線上線下的融合。但是或許還有第二層含義。

今天餐飲行業(yè)要思考的是，就是新零售+餐飲，會使得末端的TO B服務(wù)與TO C服務(wù)進(jìn)一步融合嗎？

望家歡的存在，使得農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈開始數(shù)字化，中央廚房和集中配送，使得最后一公里之前的鏈條，效率有可能大幅提高。但是中國的最后一公里問題，是世界上最復(fù)雜的。即使西斯科在中國，也未必能適應(yīng)。

所以美團(tuán)入場了。在餐飲市場，美團(tuán)也有TO B服務(wù)，基于快驢平臺，給小商戶提供統(tǒng)配和數(shù)字化數(shù)字化收銀服務(wù)等，并且收購了一些餐飲SAAS公司。美團(tuán)的做法嚴(yán)格說是B2B2C。不過，這些努力未免隔靴搔癢，因為整個餐飲業(yè)的難題還是在上游的小和散。

團(tuán)餐市場的TO B業(yè)務(wù)，則對規(guī)模化、集約化要求更高。更重要的是，現(xiàn)在一家公司很難將TO B服務(wù)與TO C服務(wù)完全分開。最好的辦法其實(shí)有一套可以共享的餐飲食材供應(yīng)鏈體系，可以靈活的應(yīng)對B和C不同的需求。

其實(shí)在疫情期間，由于消費(fèi)習(xí)慣的改變，這種B和C的界限已經(jīng)在模糊，因為問題的關(guān)鍵不在于買單人的身份，而在于訂單數(shù)額的大小。

美團(tuán)本質(zhì)上是個平臺，是市場流量的入口。平臺的最大弱點(diǎn)，在于無法深度介入供應(yīng)鏈。因此，它需要有人在供應(yīng)鏈上游形成強(qiáng)大的規(guī)模化能力，但是又不會成為整個鏈條的主宰。至于食材配送到城市里的事情，就可以由美團(tuán)外賣和快驢分而治之了。

在這種情況下，中國有沒有自己的西斯科，其實(shí)真沒有那么重要。重要的是，未來中國的餐飲供應(yīng)鏈走向規(guī)模化和集約化，同時又能兼顧新零售的靈活性。這才是中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭所需要的。