精益聽上去是個日本概念，其實不完全是：它是美國與日本管理方式的結合。精益的源頭是福特的流水線。上世紀50年代，豐田來美國，學習美國汽車的流水線制造，結合日本的本地特色，比如資源稀缺，空間狹小等，形成精益的雛形（JIT）。到了80年代，精益實踐開始傳回美國，經過80年代、90年代的總結提高，形成完整的精益體系。這里能頻繁看到兩個企業的影子：福特和豐田，可以說先是從福特到豐田（豐田學習福特的大批量、流水線），再是從豐田到福特（福特學習豐田，從傳統的批次生產方式，轉化為精益的流式生產）。

精益在美國的導入和發展，可以說是產學研官工相結合的產物：美國企業有需求，因為他們在直接面對日本企業的競爭；政府有需求，因為這直接影響就業和經濟增長；工會有需求，因為這直接關系到工人的飯碗——工人失業了，工會也就收不到會費了。大學沒錢，但教授們有興趣。于是，企業出錢，大學出力，政府和工會參與（工會在美國的傳統行業勢力強大，沒有他們的支持，很難推動工人參與精益變革），精益研究就開始了，集中體現在麻省理工（MIT）的兩個大型研究項目上。

80年代，飽受日本沖擊的底特律三巨頭與MIT的教授們一道，研究精益在汽車制造領域的實踐。這是美國，也可以說是世界，第一次系統地總結精益實踐，讓精益進入以汽車制造為代表的大批量行業。“精益”這一名詞，也是這個研究過程中出現的——在日本，我們熟悉的精益概念，大多是以JIT和持續改進的面目出現，而不叫“精益”。這些研究成果納入到《改變世界的機器》一書中（1990年出版），這是精益領域的劃時代著作，很多人最初對精益的接觸，就是從讀這本書開始。

90年代，在全球競爭、冷戰結束等影響下，飛機制造行業也陷入水深火熱之中，就跟MIT合作，啟動“航空業精益運動”，主要是借鑒精益在汽車行業的經驗，探討精益在小批量行業的應用。這個項目持續十幾年，也是精益深入飛機制造這樣的小批量行業的過程。階段性的成果總結在Lean Enterprise Value: Insights from MIT’s Lean Aerospace Initiative一書中（2002年）。這本書的知名度不及《改變世界的機器》，但其中涉及的一些項目，卻有詳細的項目報告，比如以MIT研究生畢業論文的形式出現，在MIT的網站上大都能找到英文全文。

在美國，精益的導入和傳播遵循一定規律：（1）先是大公司，后是小公司，比如說精益生產的公開課培訓中，80年代、90年代初的主要參訓人員來自大企業，90年代后期的主力軍就變成了中小企業[1]；（2）先是大批量行業，比如汽車、家電、計算機，后是小批量行業，比如飛機制造，工業設備制造等；（3）先是制造行業，后是非制造行業，比如服務、金融、醫療衛生等。

在管理思想的導入和傳播上，大公司扮演著舉足輕重的作用，精益也不例外。在美國，大企業，比如財富500強的企業，雖然數量不到企業總數的0.01%，卻貢獻了美國三分之二的GDP；其中最大的50個公司呢，銷售額接近美國GDP的三分之一（2019年）[2]。他們率先導入精益生產、六西格瑪，并通過影響供應商和客戶，在全面推廣這些這些方法論中，扮演了關鍵角色，這里只是舉一些例子：

• 汽車制造領域，通用汽車、福特、克萊斯勒在80-90年代全面導入精益生產，應對日本汽車的競爭，帶動整個汽車行業；

• 家電制造領域，惠而浦在90年代初就成為精益生產的早期接受者，它的老對頭美泰克在90年代后期也加入了精益的隊列；

• 飛機制造領域，波音在90年代初培訓了超過10萬的員工，并幫助供應商導入精益生產，帶動整個飛機制造行業開啟精益之旅；

• 工業制造領域，GE、霍尼韋爾等成了精益和六西格瑪的忠實信徒，在工業品領域全面導入精益六西格瑪，一度成為GE最重要的管理工具。

值得注意的是，基本的精益實踐源自以豐田為代表的日本企業，但系統的精益體系卻是這些有代表性的美國企業總結的。這跟全面質量管理類似：全面質量管理源自美國，但成套的管理方法論卻在日本發展成熟。一種管理思想的原創很重要，但在傳播、實施過程中的再創造，也不能忽視，甚至可以說是更重要。這就如科學是原創，但科學本身解決不了問題；是工程是把科學應用到實踐，創造真正的價值。如果認為精益是個日本貨，美國人只是拿來用，那就大錯特錯了：美國企業在豐田等實踐的基礎上，改進、提高，并加上自己的愿望和理想。

正因為如此，我們今天看到的精益，其實是多種成分的組合：（1）豐田等日本企業的實踐；（2）豐田等日本企業想做到但沒做到的；（3）美國企業想做到但沒做到的。這就注定精益是現實與理想的結合體，是個神話——美國在學習精益的過程中，理想化了很多日本的做法，同時也把自己的愿望整合進去（任何一種主流管理方法論的完善過程，其實也是神化的過程）。我們看到的很多精益理念，豐田做到了沒有？沒有，否則的話，為什么他們的庫存周轉率、固定資產周轉率幾十年如一日地走下坡路？日本別的企業做到了嗎？當然沒有，否則的話，為什么這二三十年來，日本的整體經濟每年只有百分之零點幾的增長，連美國的一半都不到？美國企業做到了沒有，就更不用提了——不管他們宣稱有多么精益，揭開蓋子一看，注定是一地雞毛。

我想說的是，這都不重要；重要的是面對這神話，企業是不是選擇相信，來促使自己不斷求索——人要有信仰，企業也是。從本質上，科學管理、全面質量管理、精益制造、流程再造、供應鏈管理等的準則都相當一致，都是現實與理想的結合，關鍵是我們要從這眾多的管理思想中，選擇一種，學習、實踐那些最根本的準則。

對于美國企業來說，精益的價值在于他們以精益為號召，把基本的管理理念融合到精益里，為團隊提供共同語言，凝聚團隊的力量來持續改進。日本企業呢，則在80年代經濟登頂后，貌似集體性地迷失了，沒有明確的管理思想來指導企業層面的改進。一個國家，一個民族，一旦失去了持續的學習和改進，就沒了活力，注定是要掉隊的。

上世紀20年代、30年代，是美國在學習、提高的過程，流水線生產和大工業管理，都是那個時代成熟的。50年代到70年代，美國企業在“享受”紅利，不進則退；同時期的日本則在學習、提高，全面超越美國企業。80、90年代，日本企業開始“享受”紅利，而同期的美國又進入學習、提高周期，轉而反超日本企業。

就精益來說，經過二三十年的深度學習和實踐，美國企業已經取得相當不錯的進展。這就是為什么Manufacturing Global雜志列舉的全球精益生產10強中，有9家是美國企業[3]。在這個清單上，豐田仍舊位居第一；但除了豐田，我們還能想到哪個日本企業是精益標兵，應該出現在這個清單上。

10. 耐克

9. 金佰利

8. 卡特皮勒

7. 英特爾

6. 伊利諾伊工具（ITW）

5. 德事隆

4. 派克漢尼汾

3. 約翰迪爾

2. 福特

1. 豐田

很多年來，一旦提起精益，我就聯想到日本企業，覺得他們都很精益。這幾年我越來越發現，精益并不是日本企業的代名詞，絕大多數的日本企業其實一點也不精益——在代表精益水平的指標上，日本企業的盈利率、庫存周轉率、固定資產周轉率普遍低下，顯著不及美國同行。日本企業不都是豐田，豐田在日本也是異類；精益生產也不是日本制造的代名詞——對很多人來說，認識到這點是個漫長的過程，也需要勇氣來承認。

整體而言，美國企業要比日本企業更精益。這跟幾十年來，精益在美國的廣泛推廣有關：在相當長的一段時間里，精益在美國受到高度重視，甚至是全民皆兵地學豐田；而精益在日本呢，似乎沒有受到同樣的重視，雖然我相信在日本，有很多企業也在學習豐田。與日本的精益更多聚焦項目和工廠運營層面不同，美國的精益及其“升級版”精益六西格瑪已經成為不少公司的“國策”，成為驅動企業轉型的利器。

[1] Best Practices in Lean Six Sigma Process Improvement, a DeeperLook, Richard Schonberger, John Wiley & Sons, 2012

[2] The 2019 Fortune 500 List: The Prize of Size, Fortune, by ClifonLeaf, May 16, 2019, https://fortune.com/longform/fortune-500-2019-covers/

[3] Top 10: Lean manufacturing companies in the world, https://www.manufacturingglobal.com/top-10/top-10-lean-manufacturing-companies-world