菁財(cái)導(dǎo)讀

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的基本面，已經(jīng)從增量增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)變到存量增長(zhǎng)。

看好三類創(chuàng)新型公司：擁有完整研發(fā)體系的大公司、能及時(shí)把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的初創(chuàng)公司，以及在管理模式上創(chuàng)新的傳統(tǒng)行業(yè)公司。

有人說(shuō)，這次疫情讓餐飲行業(yè)的底褲都露出來(lái)了。

根據(jù)行業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，餐飲業(yè)員工工資和房租的兩項(xiàng)剛性支出，平均要占到收入的30%，而全行業(yè)的平均凈利潤(rùn)率卻只有10%（注意這里統(tǒng)計(jì)的應(yīng)該還是有規(guī)模的餐企，大量的個(gè)體餐飲凈利率應(yīng)該更單?。?。

因此，有人算了筆賬：餐飲業(yè)停業(yè)1個(gè)月，僅員工工資+房租兩項(xiàng)支出，就基本要消耗掉3個(gè)月的凈利潤(rùn)；停業(yè)2個(gè)月，消耗6個(gè)月凈利潤(rùn)；停業(yè)3個(gè)月，消耗9個(gè)月凈利潤(rùn)，等于一年白干。

而且未來(lái)可預(yù)見(jiàn)的是，原材料成本、人工成本、房租成本都會(huì)持續(xù)剛性上升，偷稅漏稅、不繳社保等不合規(guī)空間越來(lái)越小，而且競(jìng)爭(zhēng)還在不斷加劇……

而通過(guò)這次疫情，有不少餐企開(kāi)始逐步認(rèn)清自己，其實(shí)并不是自己多優(yōu)秀，只是同行干得太差罷了。因?yàn)檫^(guò)去這些年餐飲業(yè)屬于野蠻生長(zhǎng)期，很多的餐企老板對(duì)于品牌營(yíng)銷、產(chǎn)品上新都比較重視，但都自動(dòng)忽略了對(duì)組織能力的打造，管理運(yùn)營(yíng)效率的提升。

但恰恰是因?yàn)樾袠I(yè)的凈利潤(rùn)很薄，所以強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)效率變得極其重要。當(dāng)然，做好餐飲企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)其實(shí)非常不容易。

一方面，因?yàn)椴惋嫎I(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條非常長(zhǎng)，從原材料采購(gòu)、運(yùn)輸，到儲(chǔ)存保管，再到生產(chǎn)制作，最后到客戶面前。另一方面，餐飲業(yè)生產(chǎn)、零售和服務(wù)等多重屬性的疊加，也使管理變得更為復(fù)雜。

01

實(shí)際上，人類的歷史是個(gè)效率進(jìn)化史，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是高效率的企業(yè)打敗落后的、低效的企業(yè)。

比如疫情期間，很多人感慨在絕大多數(shù)餐飲品牌歇業(yè)關(guān)門的情況下，以麥當(dāng)勞為代表的洋品牌卻還在堅(jiān)持營(yíng)業(yè)，而且大多數(shù)人得出的結(jié)論是因?yàn)辂湲?dāng)勞的QSC水準(zhǔn)高。

的確，時(shí)至今日，麥肯的QSC還是國(guó)內(nèi)絕大部分餐飲品牌難以企及的。

但是，除了QSC之外，到底還有什么在助力麥肯神話？

K先生曾在微信上看到一篇麥當(dāng)勞內(nèi)部人士（公號(hào)：說(shuō)人話的秋大大）所寫的《你所不知道的麥當(dāng)勞》，文中的一些數(shù)據(jù)信息很有意思。

據(jù)她“揭秘”：

1、麥當(dāng)勞用的咖啡豆比星巴克的好；

2、麥當(dāng)勞的冰激凌是用鮮奶做的；

3、麥當(dāng)勞的肉類原材料遠(yuǎn)高于同行水平(包括中餐)；

4、麥當(dāng)勞的食物，自我要求做好之后多少分鐘沒(méi)有賣掉，就不允許再賣給客戶(這是麥當(dāng)勞自己的要求，而不是工商或者食安的要求)。

在這樣“嚴(yán)苛”標(biāo)準(zhǔn)下，麥當(dāng)勞30年沒(méi)漲價(jià)，卻依然有10%的凈利潤(rùn)。要知道，同樣情況下，爆火排隊(duì)的喜茶，只有9%的凈利潤(rùn)，而且通常飲料業(yè)的毛利遠(yuǎn)高于快餐業(yè)。

的確，麥當(dāng)勞最牛的底色是效率。

公開(kāi)信息顯示，從2014年到2018年，麥當(dāng)勞的營(yíng)收總規(guī)模從274.41億美元，下降到210.25億美元，但同期人均營(yíng)收從6.53萬(wàn)美元，增加到10.01萬(wàn)美元。

營(yíng)收總額下降而人均值提升，其中的重要因素就有麥當(dāng)勞通過(guò)出售區(qū)域市場(chǎng)業(yè)務(wù)或經(jīng)營(yíng)權(quán)，來(lái)提升整體績(jī)效。雖然部分營(yíng)收隨著業(yè)務(wù)出售而移出報(bào)表，但員工總數(shù)降幅更大。2018年底，麥當(dāng)勞員工總數(shù)為21萬(wàn)，比2016年底減少了16.5萬(wàn)。

而且，除了人均營(yíng)收，人均盈利能力的提升幅度更為顯著。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)測(cè)算，2018年麥當(dāng)勞人均凈利潤(rùn)達(dá)到2.82萬(wàn)美元，較2014年的1.13萬(wàn)美元增長(zhǎng)149.04%。

2014年之后，麥當(dāng)勞的復(fù)權(quán)股價(jià)每年都創(chuàng)出新高，穩(wěn)坐全球餐飲行業(yè)市值“一哥”寶座，而人均績(jī)效提升則是關(guān)鍵因素之一。

02

那么，餐飲企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率該如何提升？菁財(cái)資本建議，主要有以下幾點(diǎn)：

1、多向所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)是一條出路

很多傳統(tǒng)行業(yè)，比如餐飲行業(yè)的老板，都很羨慕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。其實(shí)，這個(gè)世界本沒(méi)有所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，只有低效率和高效率企業(yè)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)是開(kāi)放、連接，而這些都是為了提升效率。

如今很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所謂的工具，傳統(tǒng)企業(yè)也都能用，但是差別在哪里？我想主要在于公司文化、管理理念、組織架構(gòu)和工作流程等。

2、實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是效率提升的基礎(chǔ)，而標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化制作，還包括服務(wù)流程、服務(wù)內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化

事實(shí)上，餐飲業(yè)如同紡服、電影等其他行業(yè)一樣，正在逐步邁入工業(yè)化的時(shí)代。小眾的口味將持續(xù)、恒久地存在，但更大基數(shù)的消費(fèi)者將轉(zhuǎn)向?qū)で蟾叩墓I(yè)水準(zhǔn)，因此大眾、少犯錯(cuò)、安全、偶爾出現(xiàn)爆款將是餐飲業(yè)的未來(lái)畫像。

而且在這個(gè)新餐飲時(shí)代，高規(guī)格的工業(yè)流程將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其中供應(yīng)鏈和研發(fā)的提升將帶來(lái)明顯規(guī)模效應(yīng)。

3、餐飲零售化才能真正突破餐飲業(yè)的時(shí)空限制，從本質(zhì)上解決餐飲企業(yè)的效率瓶頸

對(duì)于餐飲企業(yè)而言，餐飲零售化的確是必然趨勢(shì)。零售化做的好的餐飲企業(yè)，成長(zhǎng)的天花板將明顯被打開(kāi)，綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力也將大大提升，無(wú)論是融資的便利性還是估值溢價(jià)，都將有明顯提升。

關(guān)于餐飲零售化的本質(zhì)邏輯、優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)和機(jī)遇，歡迎閱讀文章《已被忘卻的筷馬熱食，又被熱議的餐飲零售化》。

注：本文主要參考文獻(xiàn)《餐飲行業(yè)為什么至今沒(méi)能誕生第二個(gè)麥當(dāng)勞？》，來(lái)源于面包財(cái)經(jīng)。