每一年的“雙11”都在創造奇跡，無論是電商平臺的GMV，還是物流訂單……總之，你能想到的一切都在這一天刷新紀錄。

增速放緩成必然

轉瞬間，第十一個“雙11”已經落幕。不可否認的是，如今“雙11”的意義早已經超越了一個購物節本身，而發展成為由消費主義推動下的全民娛樂+消費的狂歡：“貓晚”熱度頗有趕超春晚的勢頭，主持人、明星們紛紛賣力宣傳，網紅主播們拼命直播帶貨……

最終，2019年天貓“雙11”成交額定格在2684億元，物流訂單12.92億；京東（從11月1日零時起至11月11日23時59分59秒）累計下單金額超2044億元；拼多多雖沒有公布數據，但不少人估算其訂單額超過千億……

如此全民狂歡創造的這一系列數據，其實給消費者創造的價值和為商業帶來的變革意義已經超過了這一數字本身，因為“雙11”的熱鬧是需求和供給的互動?？梢姡凇百I買買”背后彰顯的是中國內需張力。正如阿里巴巴集團創始人馬云在11月13日舉辦的第五屆世界浙商大會上所言：“雙11”不是阿里巴巴的成功，實際上“雙11”的成功是中國內需的成功。

就算數據再瘋漲，但有一個現實必須面對，就是成交額增速正在放緩。就以天貓“雙11”為例，從2017年的39.4%到去年的26.9%，再到今年的25.7%。漸成規模以后，隨著分母的擴大，“雙11”成交額的放緩趨勢已成定局。

為了讓數據再漂亮點，各大平臺們將目光都聚焦到了下沉市場，就如今年天貓“雙11”的消費狀況：下沉市場（三四五六線城市）的消費人群、消費金額的增速首次同時超過了一二線城市，網上購物的新增用戶60%—70%來自于三四五線城市和農村；再如京東“雙11”增長的重要驅動——京喜平臺，京東全站新用戶中來自京喜的近四成，具體在京喜用戶中，超過七成來自下沉新興市場；而拼多多原本就是以下沉市場起家的，自不必多說……可見，今年“雙11”下沉市場已經成增長的重要驅動力，這是中國消費市場一股新的增長動力。當然，這也是各大電商平臺對內需經濟的進一步挖掘。 

增速放緩加大快遞投入風險

不論數據有多漂亮，“剁手黨”有多瘋狂，最終要支撐各種魔幻數據、消費行為得以實現的，就是每一天奔跑在街頭巷尾的快遞小哥們。

其實，要將激增的包裹按往常一樣的時效送至千家萬戶，快遞企業的幕后準備工作就顯得格外重要。為了迎接每年的“雙11”，各家快遞、物流企業需要重新考量車、貨、人、場之間的關系——加碼干線運力、中轉倉、分撥中心等硬件，力爭做到更智能、更高效，如提高智能機器人、AGV、自動分揀技術、車輛ADAS系統等的使用率；大量高薪招聘快遞員以緩減末端壓力；為了將“雙11”首單派發時間壓縮得越來越短，企業重構運營機制……

總之，為了這短短的幾天，各大快遞企業無一例外地放棄了追求成本和效率的平衡，只“一股腦兒”地投入“雙11”，甚至是不計成本的投入。如此大體量的投入在幾年前增速超過40%之時尚且“有點甜頭”。但現實是增速逐年放緩，人力成本、倉庫租金、物價等卻逐年增長，企業利潤不斷被稀釋，這讓企業開始反思。

不可否認的是，歷經11年的“雙11”讓快遞物流業在一場場“物流大戰”中成熟起來。

但如今“雙11”對快遞物流企業而言，意義已今非昔比，各種狂歡后，留下一地雞毛——包裝箱、編織袋、膠帶等包裝物料的過度使用飽受詬??；高投入的硬件閑置造成淡季成本居高不下；從業者們短暫性地過度工作引發全民關注；不合理地招聘快遞員造成人力資源浪費……與其說“雙11”是一場“大考”，不如說是一次“大烤”，其正在“烤干”企業的利潤，“烘烤”著每一個從業者，尤其是快遞員，讓他們干也不是，不干也不是。

就如圓通快遞末端相關負責人在接受采訪時表示，其實很多網點也不想做“雙11”，原因很簡單，就是“雙11”招人的成本比賺的還要高。而且，“雙11”驟升的業務量比日常多幾倍的增長，且是極短期的增長，其實是屬于非良性發展，快遞企業更需要穩健上升的發展。此外，快遞公司由于調度的計劃性屬性較強和運作鏈路復雜等因素，不擅長面對波峰波谷的需求，數字化能力不足也導致無法構建彈性網絡。因此，要滿足激增的業務量快遞需求，就是大量的投入人力——高薪招聘快遞員就是最簡單粗暴的解決方式。 

“臨時工”介入成補充運力

在不少采訪中發現，對快遞企業而言，人力成本的投入是最大的一筆支出。因此，面對每年的幾個業務量峰值，該如何最優化地配備人力資源，成為企業思考的重要問題。為了解決末端配送壓力，今年出現了快遞“臨時工”——即時配送小哥加入快遞配送大軍。換而言之，就是眾包運力介入末端配送，成為一股補充運力亮相快遞場景。

眾包模式的即時物流平臺的迅速發展得益于移動互聯網和共享經濟的發展，加之外賣O2O市場的催化。由此，末端物流的社會化在外賣和新零售場景得以迅速驗證，同時具備了向物流上游延伸的能力。早在2016年的“雙11”，眾包模式的即時物流平臺開始嘗試與快遞業務結合，幫助快遞公司解決派件人力不足的問題。如點我達與菜鳥網絡的協同，達達與京東物流的合作等。

在實踐過程中不難發現，眾包運力的介入降低了快遞企業應對業務量峰值帶來的成本壓力，而且即時物流平臺上的騎手們作為一股較為專業的運力，在調度上十分靈活。早在今年“雙11”前幾日，國家郵政局發布預測表示，為了應對“雙11”的即時性高峰需求，各家快遞公司不得不臨時增加40萬人，以提升末端投遞能力。據即時物流平臺——點我達發布的“雙11鐘點工”數據顯示，本次“雙11”快遞業務新增人員中，70%為外賣，商超、生鮮等新零售業務的運力復用，即時配送小哥在“雙11”期間進行服務場景的切換。

可見，對眾包運力的開發不應只聚焦在送餐、城配上，還可以切入其他服務場景。但這種運力除了在“雙11”期間進行補充，其應用能否常態化呢？點我達相關負責人表示，眾包運力在一定程度上降低了成本，可以有效解決快遞大促或中間節點引起的潮汐問題，且具備較強的彈性，能對快遞企業短暫性的需求作出快速反應。此外，通過各種技術的疊加，也能保障快遞服務。以點我達為例，其通過擴充快遞運力池和智能管控體系，能有效改善傳統眾包、零工配送員無紀律、質量偏低等問題。

德邦快遞相關負責人則表示，眾包運力介入末端不能盲目，需要根據快遞企業主營業務而定。就如德邦快遞以大件為主，對于第三方運力的需求比較弱，因為對配送員、車的要求較高，目前的眾包運力很難滿足。該負責人還表示，之前也嘗試過跟美團談合作，但難有突破口，最終也沒有合作。

可見，眾包運力的價值是巨大的，對于成本優勢對追求規模經濟的快遞行業而言，意義尤為重要，只是須結合實際應用場景而定。 

眾包模式是末端配送的新出路

眾包運力介入末端配送市場究竟意味著什么？意味著探討末端配送未來發展趨勢，具有了更加現實的意義。未來末端配送或將包括以下幾種路徑：

第一種，快遞企業兼并重組，統一輸出末端配送運力。

當下，隨著快遞業的競爭加劇，價格戰愈演愈烈，兼并重組成為大勢，行業集中度越來越快地朝著頭部企業靠攏，“大魚吃小魚”的階段一過，接下來可能就是“鯊魚吃大魚”的階段——就如“通達系”被阿里“牢牢套住”，無論是貨源還是企業股份，可以想象某一天阿里整合“通達系”為一家，這從資源上來說是一種極大的優化，不僅倉、分撥中心、車輛等基礎設施可以共享，而且干線、運力、網絡等也可以更加高效。在此基礎上，末端配送自然也能統一輸出運力了。這個暢想不是沒有可能，只是現在各家企業面臨的處境還比較復雜，尚需要比較長的時間來驗證，短期內幾乎沒有可能。

第二種，快遞企業成立專門公司，主動整合末端運力。

其實，企業對這一路徑早有探索。幾大快遞企業聯合成立的快遞柜企業就是嘗試，這雖取得了一定的效果，但并沒有解決根本問題，還引發了快遞柜盈利模式不清、快遞柜成“甩手柜”等一系列新問題的探討。可以大膽地猜測，快遞柜發展最理想的狀態也就是讓末端配送出現分層發展，即雖然覆蓋人群、半徑存在同質化，但只有聚焦所在領域，發揮強項，做專做精。比如，0—3公斤的貨物放快遞柜，中件、重件送貨上門，體現不同貨品差異化、分層化的服務?；诖耍爝f企業主動合并末端運力，成立一家負責收派快件的公司，從人力、成本、運營管理等方面來優化、共享、集約資源就變得可能。就如有業內人士表示，未來快遞末端運力一方面會由更多的共配倉、車、站/柜組成，形成“中心倉+社區倉柜+短駁巡回車+快遞員人力配送”的組合解決方案。該路徑會涉及各快遞企業利益分配問題，需要一個精準的算法，當利益分配達成一致，中長期是可能實現的。

第三種，快遞企業退出末端市場，交由眾包公司解決。

這一次“雙11”作為補充運力已有實踐，如點我達、閃送、UU跑腿等第三方企業整合社會閑散運力，以及通過大數據調度運力的能力已經過市場驗證，未來成為主力軍具備優勢條件?？梢姡蒙鐣e置運力，能夠以低成本、高效率的方式，應對未來物流的陡然性單量波動。同時，以系統化、技術化方式管理末端運力，通過建立運力的精準畫像，實現運力智能調度和精細化管理，以替代人的管理，解決當前“以罰代管”所造成的一系列問題。

因為眾包模式的即時物流平臺，能夠解決快遞末端的一些“頑疾”，如擁有彈性的運力網絡，實現了跨場景運力復用，使得運力池能夠快速擴大，以及精準的騎手畫像，對騎手服務能力和配送意愿的了解，能夠提高運力轉化率，以此低價地解決快遞需求波動、運力緊缺的問題。此外，作為系統直管運力的平臺，智能運營、智能監管等技術，有利于快遞末端配送和交付環節形成標準化的服務。

盡管眾包運力的優勢凸顯，但從最優社會效率的角度來說并不意味著京東、蘇寧、國美等企業們都應該自己開發眾包平臺，若如此該領域又將陷入新一輪較量，末端配送成本可能會出現不降反增的狀況，降本增效依然難以實現。因此，行業需要發展出一家具有規模、能保障運力服務的第三方眾包平臺。

在具體合作模式上，即時物流平臺可以推動與各家快遞公司的系統對接。據了解，目前“通達系”多數已完成系統對接，騎手只需操作一次。如點我達騎手系統與圓通業務系統打通，入庫入柜，完成快遞交接后，騎手在點我達App中操作簽收，系統將同步推給圓通。在騎手考核上，實行上下游考核分離，平臺會單獨制定對運力的考核標準，同時遵從與站點的服務約定，提升服務質量并解決服務客訴。簡而言之，這一路徑無論是在技術上，還是運力匹配上都已經比較成熟，只是看快遞企業愿不愿意將自己的末端交給眾包運力公司。

無論未來快遞末端配送會呈現怎樣的發展趨勢，運力是共享還是專享，都值得行業期待。其中，眾包運力在這個“雙11”的應用加快了這一領域的變革與創新步伐……

不得不承認，這一切都表明末端配送拐點已至，只是你做好準備了嗎？