如何評估企業供應鏈管理的水平？需要選擇哪些關鍵績效指標？這些指標如何能夠支撐公司在市場上的競爭？它們與公司整體戰略有什么關系？……這些問題常常困擾著我們的供應鏈管理者。

時至今日，供應鏈管理的重要性已經毋庸置疑。上至總裁，下至基層管理者，對于供應鏈作為企業的核心能力，普遍達成了共識。但是，假如我們無法講清楚供應鏈與公司戰略的關系，無法精確評估供應鏈管理的好壞，那么即便供應鏈再重要，它也如同空中樓閣，水中望月，雖然看起來很美，但卻始終夠不著！

本期我們就著重來談談如何制定供應鏈的績效考核指標

一、供應鏈的五大關鍵成功要素

供應鏈有五大關鍵成功要素KSF（Key Success Factors），分別對應外部和內部，包括：交付可靠性、響應性、敏捷性、供應鏈成本和有效的資產管理。前三者對應外部，后兩者對應內部。（來源于SCOR模型）

每一個成功要素又可以繼續細分為更具體的指標，例如可靠性對應的是完美訂單比率，響應性對應的是訂單履行周期……限于篇幅，具體指標含義這里不贅述。

在這里，需要注意的有兩點：

第一：外部指標面向的是客戶，并且是端到端的指標，需要站在客戶的角度來進行評估。就拿訂單履行周期這個指標來說，考核的是從客戶下達訂單到實際收到產品的全過程。但是某些企業站在自身的角度，只要將產品交付給了渠道商或上門取貨的第三方物流公司，就認為后面的事情就與自己關系不大了。供應鏈是全鏈路的競爭，只考慮某一段的指標是毫無意義的。在客戶的眼里，供應鏈的交付是個整體的體驗，就好比一個黑盒子，他們并不關心盒子里面有什么、怎么運作，只關心端到端的整體體驗！

第二：內部指標針對的是供應鏈的全過程，而不是單純的財務指標，這里面包括計劃、采購、生產、交付、退返的總成本和總資產管理效率。僅以庫存周轉率來說，有的企業只考核自身的庫存周轉率，卻沒有將供應商的VMI庫存、渠道商的寄售庫存納入進來，單純將自身庫存周轉率做到最優，把庫存風險盡可能地轉嫁到供應商或渠道商手中，供應鏈上的總庫存周轉被弄得一塌糊涂。這種片面圍繞財務數據做文章，卻忽視供應鏈整體運作效率的現象就好比掩耳盜鈴、掩鼻偷香一樣，雖然可笑至極，但卻普遍存在！

二、構建競爭戰略與供應鏈指標的連接

僅僅知道供應鏈有哪些成功要素KSF是遠遠不夠的，我們還需要將供應鏈的成功要素與企業的競爭戰略進行匹配。如何進行匹配，需要分四步進行。

第一步，競爭戰略的定位和細分

“競爭戰略之父”邁克爾.波特認為，“企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。”

無論是給企業做咨詢還是為MBA學生答辯論文，SWOT都是筆者最常看到的一個競爭戰略定位工具。但遺憾的是，筆者所見的大部分的SWOT分析都是泛泛而談，僅僅停留在了表面。

尤其對于那些產品和市場都比較復雜的多元化企業，沒有針對不同的市場和客戶，沒有圍繞產品和服務進行細分，就無法真正站在客戶和市場的角度對企業所處的競爭格局進行深入的分析，更無法清晰地定義出針對某個市場的產品和服務的戰略方向及目標。

譬如某個酒類集團，旗下有多個子品牌。其SWOT分析就不能僅僅停留在集團或者子品牌層面，而應當根據客戶和市場的不同進一步細分到某類具體的產品和服務上。

第二步，供應鏈的劃分

我們知道，大部分的企業供應鏈具有相當的復雜度，不僅需要考慮不同的客戶、不同的產品，還需要考慮不同的供應商、不同的地區……紛繁復雜的供應鏈往往讓我們不知所措、無從下手。既然圍繞不同的客戶和市場，有不同的產品和服務，也有不同的競爭戰略，那么供應鏈的搭建是不是也應當有所不同？答案是肯定的。

在《供應鏈架構師》的第四章第三節里，筆者設計了一個“復合供應鏈匹配模型”。利用該模型，我們可以對供應鏈進行劃分：是需要構建單一供應鏈、漏斗型供應鏈、掃帚型供應鏈、細分型供應鏈還是集成型供應鏈？只有明確對供應鏈進行了劃分，并且描述了每條供應鏈的具體形態，我們才有可能對其成功要素進行定義，這是前提。

供應鏈的劃分是一項基礎工作。多元化企業，例如寶潔，由于產品品牌眾多，客戶細分市場復雜，據說搭建了超過七十條的供應鏈；而華為、聯想、小米等品牌，也都分別有數十條供應鏈。這里面，還可以進一步細分出正向和逆向供應鏈。

雖然復雜，但是對于競爭和考核來說十分有必要。當然，并不是每一類產品或客戶都需要一條特定的供應鏈，這樣搭建的成本實在太高。因此，我們會對某些性質相同的供應鏈進行歸類管理，形成所謂的集成供應鏈管理形態。

第三步，成功要素KSF的匹配

前兩步，我們弄清楚了客戶市場、產品服務與競爭戰略的對應關系，并將供應鏈與競爭戰略做了匹配。那么接下來，我們就需要對每一條供應鏈的成功要素進行選擇了。

如前所述，供應鏈上有五大成功要素，分別是交付可靠性、響應性、敏捷性、供應鏈成本和有效的資產管理。需要注意的是，我們不可能要求每條供應鏈在所有這五個指標上都做到行業最優，這是不可能也不現實的，如同魚和熊掌不可兼得！

因此，在選擇成功要素的時候，我們只能要求一個指標做到“最優”，兩個指標做到“良好”，剩下兩個指標做到“對等”水平。需要注意的是，在選擇指標的時候，不能僅僅只考慮當前存在的問題，尤其是運作層面的短期問題很容易給我們造成干擾。我們應當將重點放在中長期的戰略判斷上，必須與競爭戰略完全匹配起來。

在做這一步工作之前，我們需要收集競爭對手的指標數據，并且根據我們對成功要素的選擇判斷，設定這條供應鏈的考核目標。

由此，我們就完成了供應鏈大類指標的建立。

第四步：指標的細化分解

如前所述，大類指標是端到端的指標，是全過程的指標。因此大類指標確定后，還需要進一步進行細分。供應鏈上涉及到不同的部門，每個部門需要什么指標來考核，都需要在大類指標的指導和細分下進行定義。

需要注意的是，供應鏈的關鍵成功要素KSF是固定不變的，與其對應的大類指標也基本上是固定的。但是，當我們將每一個大類指標分解到具體的企業衡量指標時，就會有所不同。例如，商貿公司和制造企業對于訂單履行周期的定義就會明顯不同。前者可能不會涉及到生產周期，但是制造企業卻對此有嚴格的考核。

三、總 結

供應鏈考核指標的確定，需要遵循從戰略到運營，逐層分解的原則。整個過程，不僅涉及到了公司的高層，還需要市場、產品等部門的參與。沒有強有力的組織保障，供應鏈的指標設定也無法完成。這又回到了供應鏈管理的核心，即建立有效的協同機制是成功的關鍵