隨著快遞、快運市場格局的日趨明朗，而承擔著中國90%貨運量、有著70萬家之眾的專線市場，則被譽為中國物流業(yè)最后一次整合機會，再一次撩起資本和物流人“整合”的欲望和夢想。各種聯(lián)盟、平臺、整合的組織都以“集約化、規(guī)模化、網(wǎng)絡化”的初心，和改變專線物流“小散亂差”的價值訴求，又一次聚起了專線整合的風口。

專線組織化已成為共識，但共識的背后有沒有認知的盲區(qū)？整合的路該怎么走？則需要我們進行深度的思考。

全網(wǎng)模式能否驗證“大票零擔網(wǎng)”的組織邏輯

一直以來，我們對于零擔和專線的研究大都是以“大票零擔”、“小票零擔”來闡述和解析其背后的物流運營特點和運營模式，而快遞和快運全網(wǎng)模式所帶來的規(guī)模化和網(wǎng)絡化的商業(yè)結(jié)果，又成為“大票零擔成網(wǎng)”的信心和認知來源。

但“大票零擔”、“小票零擔”是相對于整車和快遞進行區(qū)分的一個產(chǎn)品形態(tài)，從產(chǎn)品形態(tài)來思考只能看到“物”在怎么流動，而以組織形態(tài)來看，則要考慮以什么樣的組織方式能使這個流動效率更高。所以我們不僅要用產(chǎn)品形態(tài)來討論零擔和專線的問題，更要用組織形態(tài)的角度來研究專線的整合及網(wǎng)絡化的問題。

對應快遞網(wǎng)、快運網(wǎng)的組織形態(tài)而言，我們把“大票零擔網(wǎng)”改稱謂“專線網(wǎng)”更為合適。因為組織是由諸多單元要素連接而成的系統(tǒng)，而組織要素的特性決定了組織形態(tài)。快遞和快運網(wǎng)絡所連接的主要單元要素是“網(wǎng)點”和“分撥中心”，而專線網(wǎng)絡所連接的主要單元要素是“專線”和“園區(qū)/樞紐”。快遞和快運的“網(wǎng)點”與“分撥中心”是其整個物流網(wǎng)絡與業(yè)務體系中的一個環(huán)節(jié)，如果脫離了整體的網(wǎng)絡和業(yè)務體系它們將無法單獨完成物流業(yè)務的閉環(huán)，就像一個細胞脫離了組織就會失去生命要素和活力而無法存活。

這就決定了快遞和快運無論網(wǎng)點是采取直營或加盟的組織形式，只要他掌握“分撥中心”和干線運輸，保證所有貨物在自有的封閉的物流網(wǎng)絡體系中流動，就可以有效掌控整個物流網(wǎng)絡和業(yè)務體系的完整和運轉(zhuǎn)效率，因而形成具有物流公司屬性的全網(wǎng)型的組織形態(tài)。而專線網(wǎng)要連接的“專線”，則是一個自身具備完整業(yè)務閉環(huán)的運營體系和“本地性、點點直達、服務個性化”特殊基因的“生命體”而獨立存在。“園區(qū)/樞紐”如果僅作為一個單獨的物理場地，則更不具備連接成網(wǎng)的功能和可能。

因此那些松散的聯(lián)盟和單純的平臺運作，不足以改變和重構(gòu)專線與園區(qū)/樞紐的功能和特性，無法保證專線和園區(qū)形成像快遞和快運一樣的統(tǒng)一的業(yè)務體系，也就無法形成真正的物流網(wǎng)絡連接。同時由于快遞和快運網(wǎng)絡是全網(wǎng)驅(qū)動，而專線網(wǎng)則是本地驅(qū)動，所以目前有觀點認為專線很難成網(wǎng)，甚至認為物流園區(qū)/樞紐的網(wǎng)絡化也是一個偽命題。

由此來看，因為快遞快運網(wǎng)與專線網(wǎng)所連接的主要單元要素和網(wǎng)絡驅(qū)動的邏輯各不相同，決定了它們要以不同的組織形態(tài)而存在。所以無論是專線聯(lián)盟還是整合平臺，一定不可套用快遞與快運的全網(wǎng)模式和思維來整合專線，而要從組織形態(tài)及背后的貨源結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特點、客戶群體、商業(yè)邏輯、運營邏輯的角度去認知和思考專線成網(wǎng)的組織形態(tài)和組織邏輯。

能否優(yōu)化專線“原有的運營體系”是專線結(jié)網(wǎng)的關(guān)鍵要素

物流網(wǎng)絡是由網(wǎng)點、線路、節(jié)點、區(qū)域連接而成的立體交叉的網(wǎng)絡系統(tǒng)，它與其它系統(tǒng)一樣，既要保持著自己一定的邊界，也要保持著一定的開放性和相對程度的封閉性，以保證整個系統(tǒng)的活力和完整性與可控性。物流網(wǎng)絡的概念是一種系統(tǒng)和體系的內(nèi)涵，它既是信息流動的渠道和方式，同時也是貨物流動的渠道和方式，只有信息和貨物同時在網(wǎng)絡體系內(nèi)的流動才能構(gòu)成真正的物流網(wǎng)絡。

一些聯(lián)盟或平臺對外宣稱已“成功起網(wǎng)”，然而這些樞紐與樞紐、樞紐與網(wǎng)點之間并沒有實現(xiàn)貨物的連接與流通，還只是一個點或是一個面，沒有形成一個立體的網(wǎng)。如果只是實現(xiàn)軟件系統(tǒng)的對接而沒有貨物之間的連接和流通的物流網(wǎng)絡，只是一個“虛網(wǎng)”，還不是真正意義上的物流網(wǎng)絡。物流網(wǎng)絡不像互聯(lián)網(wǎng)那樣接入即實現(xiàn)聯(lián)通，而真正的物流網(wǎng)絡的連通需要實體的物流公司和貨物的連接，并互相創(chuàng)造價值形成價值鏈才是有意義的，不然只是一個信息系統(tǒng)上互不發(fā)生業(yè)務聯(lián)系的數(shù)據(jù)對于專線來說只是一個TMS而已。貨在網(wǎng)絡體系中流動才是“網(wǎng)絡”，而不是系統(tǒng)中的“流量”。

所以如果僅憑一個互聯(lián)網(wǎng)思維，以一個單純的線上平臺系統(tǒng)加上一個二手房東的園區(qū)想實現(xiàn)專線的整合，真的是“任重而道遠”。物流的底邏輯是運營，要實現(xiàn)樞紐與樞紐之間、平臺與平臺之間的互聯(lián)互通，實現(xiàn)貨物在自有的網(wǎng)絡體系中流動，就必須要靠專線的運營來打通，而平臺方必須要有“賦能”的能力，要具有優(yōu)化專線原有的運營體系的能力。因為專線在沒有進入平臺之前，就已經(jīng)有著自己從集貨配載干線運輸落貨分撥，各環(huán)節(jié)緊密銜接的閉環(huán)運營體系，并且每一環(huán)節(jié)都有著自己的一套價值選擇體系。

無論是采用“共享運力”還是“共享分撥”作為連接和打通干線的手段和方式，如果加入平臺后專線原有的運營體系不但得不到優(yōu)化，反而是增加了問題、提高了成本、降低了效率，弱化了其市場競爭能力，那么這種網(wǎng)絡的連接就是“弱連接”、“虛連接”，隨時就可以脫網(wǎng)和斷網(wǎng)，因為“放羊和砍柴”的邏輯會讓專線用腳來投票。

能否重構(gòu)“本地市場格局”是專線整合成功的底邏輯

專線，既是一種物流資源的組織方式，也是一種經(jīng)營模式，不能用單純的“運力”邏輯來整合專線。專線以其“本地性、點點直達、服務個性化”的特殊基因，以其兩點一線最簡單、最直接、最有效、也最符合商業(yè)邏輯的物流運作方式，創(chuàng)造著市場存在價值。專線問題的表象是“小散亂差”，而背后的實質(zhì)是資源集約度太低。所以無論什么整合模式和聚合方式，只要能實現(xiàn)資源的集約，實現(xiàn)資源的效率和價值最大化，就是好的有效的模式，專線資源的集約化是解決一切痛點問題的起始點。

由于專線的本地性決定了其資源獲取、生存競爭的本地化，對于專線物流市場來說，無論是當前還是一定時期內(nèi)都將是一個存量市場，每一個本地專線市場都是經(jīng)過多年的競爭和沉淀，形成了一定的市場結(jié)構(gòu)和市場格局。而此時對于專線整合的組織來來說，需要的不僅僅是內(nèi)部的組織重構(gòu)，更重要的是要通過這個組織重構(gòu)來改變本地專線市場的格局，從而建立起一個新的競爭力體系，創(chuàng)造出新的企業(yè)和市場價值。

目前要打破專線本地市場既有格局的手段和組織方式有兩個，一個是你必須能夠聯(lián)合起來本地所有最優(yōu)秀的專線，另一個就是進行同線路整合。然而在各類整合平臺大肆起網(wǎng)、狂掃各地專線市場的情況下，大部分優(yōu)秀專線自持本地優(yōu)勢，對加入整合平臺和聯(lián)盟的意愿不強，究其原因一個是觀望，另一個是在等待和尋找更大的自身價值，所以聯(lián)合本地所有最優(yōu)秀專線的路十分渺茫。那么剩下的只有一個，就是堅定的去做同線路整合。

那種橫向的不同線路的松散聯(lián)盟可以一時間做大規(guī)模，但這種規(guī)模是不經(jīng)濟的，是空虛的，來得快，去得也快，它無助于改變線路的運營與競爭格局，更不能建立起一種新的競爭力體系，對每一個個體專線自身運營的支持是非常有限的，當每一條線路面對同線路競爭時無論聯(lián)盟里有多少人他照樣還是在單兵作戰(zhàn)。

而同線路整合卻是資源重合度最高，實現(xiàn)資源集約化最直接、最有效的方式，打碎重組的集約化效果立竿見影，從場地、人員、貨源、車源、時效、成本、費用等方面節(jié)省，在組織管理、效率提升、車輛配載、市場競爭力增強等方面都會得到很大程度的提高。當完成了同線路、同區(qū)域整合后的再聯(lián)盟，將是一種最強的組織，它會打破本地市場原有的市場結(jié)構(gòu)和競爭格局，實現(xiàn)資源和組織價值最大化。

競爭是市場的長期本質(zhì)，協(xié)同和共享的本質(zhì)是在殘酷競爭后的利益再分配，那種忽略競爭的“理想化”場景是不存在的。由于專線的競爭是本地化的，所以只有一個個本地市場的勝利才會奠定專線整合的成功，那種“不動專線原有利益”的邏輯是虛弱無力的，沒有運營價值的股權(quán)設置也是空虛的。

專線聯(lián)盟與整合的市場時機

目前不但各種聯(lián)盟和平臺在做著專線整合的努力，而且各地專線人也都在自發(fā)的尋找和探索專線的自我變革，特別是同線路和同區(qū)域的自我整合，對本地市場格局的攪動具有很強的“鯰魚效應”。當每一處專線市場完成這種整合，聯(lián)盟和平臺就會失去一處市場和空間，當大部分主要市場完成了這種整合，就又會重新形成一個相對穩(wěn)定的市場格局，在這樣新的市場格局形成之前，聯(lián)盟或平臺如不能取得一定的市場地位，那么就會失去相應的市場與價值空間，剩下的也許就是資本收割的開始，此時的整合已不再是組織化，而是以資本的方式來實現(xiàn)。

無論是聯(lián)盟還是平臺或是專線人自發(fā)的變革整合，大家都是在共同尋找一個資源和價值最大化的組織方式，而這個路才剛剛開始......

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