在餐飲供應鏈領域，中國版Sysco的故事已經是個老生常談的話題了。

誕生于1969年的Sysco是北美最大的生鮮B2B企業，為餐廳、飯店、醫院和學校提供生鮮產品，包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環保餐具廚房用品等，年營收約4000億人民幣，凈利率達3%。

美國上游標準化、下游需求強是Sysco不斷壯大的原因。早在1914年，美國農業已經在很大程度上實現了種植專業化，形成不同的生產帶，例如玉米帶、小麥帶等。從下游來看，美國人收入預期、外出就餐比例提升促進了餐飲業的發展。從二十世紀80年代開始，美國家庭在食物上的花費中外出就餐占比就一直在38%-44%之間，帶動了美國餐飲業的發展。

雖然中美環境不同，且目前國內生鮮To B端的改造還處于非常初級的階段，但數據顯示，中國生鮮農產品市場交易規模已突破五萬億元，且每年以約15%的速度增長，而生鮮電商的市場滲透率僅11%左右，增長空間可觀。

隨著國內物流體系不斷完善以及技術進步，盛景集團合伙人顏艷春認為，未來中國肯定會誕生比Sysco甚至大五倍的公司。

生鮮B2B發展的困境

相比于國外，中國生鮮產業鏈上下游集中度低，供應鏈冗長、基礎設施不足等現實情況是制約生鮮B2B發展的重要因素。

從上游看，我國農業以個體“小農”生產為主，生產源頭農戶較為分散，各地生鮮品種、質量、價格不統一，農產品品質缺乏標準。

中游傳統生鮮供應鏈從農戶生產到產地批發市場、銷地批發市場、農貿市場（社區菜市場），再到達各終端商戶及消費者手中，層層分銷不僅提高了生鮮的損耗率，也使得最終生鮮加價甚多。目前全國經由農產品批發市場交易的農產品比重高達80%以上。

而在終端農貿市場具有個人攤主分散經營的特點，集中度低，菜販的進貨渠道也廣而雜，難以管理。國內生鮮銷售渠道中農貿市場占73%，而超市渠道滲透率僅為22%，遠低于發達國家的70%。

（中國農產品流通鏈條簡圖）

在做生鮮B2B平臺禾籃豆之前，呂瀟男家族多年從事農業生產端勞動，對農產品流通行業非常熟悉。呂瀟男告訴創業邦，傳統的批發市場流通體系之所以能夠形成并發展到今天其實有它客觀存在的價值。

比如，過去層層的批發市場承擔著物流集散的功能。假設所有的商販都去同一個地方拿貨，以過去的效率來說，并不足以支撐這塊業務，所以才會衍生出一級、二級等不同層級、大小的批發市場，以實現整個城市用戶的覆蓋。

此外傳統的批發市場一個很重要的價值就是人與人（商家與商家）、貨物的線下交易。貨品有三六九等之分，過去商戶要看到貨品之后，才決定以什么樣的價格進行交易。這也是傳統批發市場最不容易被取代及最難互聯網改造的地方。即解決如何將貨品量化和標準化，讓客戶在看不到貨的情況下依然產生信任的問題，而蔬菜/生鮮恰恰也是很難標準化的產品。

但隨著現金交易被線上第三方支付取代及物流數字化效率提升，上述問題正一一得到解決。

中國生鮮B2B的創業熱潮始于2014年，資本也大都在這一時期開始涌入市場。國內目前生鮮B2B的主要參與者上游差別不大，大都以直采+供應商的方式，主要的區別在于中游以及下游客戶的分布。

從下游的終端來看，大B客戶如大型的食品加工企業、連鎖餐飲和校企食堂等，一般有能力自己做大規模采購，且中間可能涉及較多利益鏈條，較難撬動。而中小餐飲企業，大多是由農貿市場攤主送貨上門，或從距離較近的三四級零批市場采購，痛點及需求明顯。因此賽道里的創業者也多以中小餐飲商戶和占據生鮮交易量80%左右份額的農貿市場的菜販商戶作為主要服務及改造的對象。

目前比較有代表性的公司有，針對中小餐飲商戶的美菜網、美團快驢；服務于農貿市場及中小零售商的宋小菜；由傳統企業裂變而來的供應鏈公司，如彩食鮮（永輝）、蜀海（海底撈），主要服務于大B客戶；還有很多傳統做批發生意出身的玩家，雖然沒有資本的關注，卻靠著多年積累的經驗和人脈，在某一特定區域嶄露頭角。各家正處在快速布局當中，格局尚未形成。

（行業融資情況梳理圖，創業邦制圖）

生鮮to B攻堅戰

整個農業流通過程中，行業最大的痛點在于產銷的矛盾，上游賣不出去貨，下游找不到穩定的貨源，而產銷矛盾的核心是訂單及信息的不對等。

成立于2014年的宋小菜是做垂直蔬菜領域的B2B交易平臺，客戶為中小生鮮蔬菜零售商，包括農貿市場的攤販、社區小生鮮店和小夫妻店。

宋小菜是以銷定采的“反向供應鏈”模式，以生鮮品類中的蔬菜作為切入點，通過集單、集采、集送的過程，優化整個供應鏈的環節，提高流通效率。具體來講，以前菜販子的采購方式是，需要凌晨開著小貨車或電瓶車去城市批發市場進貨，如今他們只需提前在宋小菜的APP下單，隔天就可以送到。

宋小菜通過采集這些零批商的需求，形成明確的、規模的、穩定的需求訂單，再通過數據分析，形成指向明確的蔬菜商品訂單，給到上游的生產供應商。供應商在發貨時就可以把一些粗加工的定裝工作前置，避免菜發到批發市場之后再去做二道的分揀、定裝，從而優化效率。加上在配送方面，利用其骨干分銷網絡直接發到不同的終端市場，中間不需要拆包分揀，將商品損耗率控制在1%以內。

而當平臺跑通流程做到足夠規模之后，就可以通過數據預測出某個特定區域一段時期內對蔬菜品類的偏好需求，真正做到以銷定產。

（宋小菜反向供應鏈模式簡圖）

具體標準化方面，宋小菜通過三個維度定義蔬菜的商品屬性：第一是自然屬性，如產地、品種、品類等；第二是商品和分級的屬性，每一級的商品有相應的定裝標準；第三是售后服務標準。如此在上下游形成一個明確的標準，明確貨品的品種、品類、等級、定裝、價格等。

目前宋小菜業務主要集中在流通端，鏈接了4萬+的B2B用戶，年銷售量超過30萬噸。由于省去了庫存費、市場交易費、中介費、人力、交通費等，相比傳統批發市場可以更有效節省成本。而據宋小菜聯合創始人張琦透露，雖然宋小菜整體還沒實現盈利，但在履約的部分已經能做到接近盈虧平衡。

相比于宋小菜，服務于中小餐飲商戶的美菜、美團快驢及餓了么有菜則致力于越過農貿市場將鏈條進一步縮短，達到端對端的效率最大化。

以美菜網為例，美菜網的核心是通過自建物流來改變農產品的流通現狀。成立2014年的美菜網以中小型餐飲商戶為切入點，為商家提供一站式、全品類（除生鮮果蔬外，還包括米面糧油、休閑酒飲、調味干貨和餐廚用品等）的餐飲原材料采購服務。截至2018年11月，美菜網已覆蓋全國272個城市，日包裹處理量超200萬個，累計服務過的商戶近200萬家。

美菜網采用F2B模式升級農產品供應鏈，通過自建冷鏈物流連接生產端和終端客戶，砍掉中間繁雜環節，讓利兩端，提升效率。具體來講餐飲商戶根據需求量下單，美菜基于訂單量去跟產地、一級批發市場議價，再用最短的時間送達，賺取差價。而美菜網也承接了一批到三批的物流、倉儲等功能。同時，美菜網利用大數據向種植農民反饋客戶需求，解決以前小農生產貨不對市的痛點。

美菜也像Sysco一樣重金投入物流，自建了物流配送體系，自購自配幾千輛冷鏈車、搭建了4000多人的物流配送團隊，在全國建立了近30個倉儲中心。雖然前期成本高昂，但一旦平臺規模擴大，其供應鏈優勢就會充分顯現出來，將自建物流的效率最大化。

2017年美菜開始接入外部供應商，變成跟京東一樣的自營+第三方模式。供應商在美菜開店，貨權仍屬商家，美菜網對供應商提供平臺銷售、倉儲管理、物流配送、收款回款及逆向退貨等全流程服務。同年，美菜又發布了城市合伙人制度，合伙人可使用美菜品牌和系統，在合作城市投資開設美菜網站點，面向區域內餐飲商戶提供食材配送服務，以期更快速占領市場。

（美菜網F2B供應鏈模式簡圖，來源國泰君安報告）

理論上像宋小菜模式，以農貿市場的菜販子切入會是一個比較容易撬動的突破口。

因為農貿市場本身體量大（訂單量大）、需求明確且集中，配送也固定，相較于其他玩家，其在履約成本方面天然會更低一點。另一方面，農貿市場攤主在整個農產品的流通體系里仍具有不可取代的價值，它除了給C端消費者輸送產品，同時也是一個服務提供商，會向周邊中小餐飲商戶提供采購、分揀、粗加工、配送，甚至賒賬等一系列的靈活服務。這也是當初宋小菜選擇農貿市場的菜販子等中小零售商作為服務對象的原因之一。

相較之下，中小餐飲商戶最主要的需求是一站式購齊，這也造成了sku繁雜、訂單分散的問題。

某種程度上，中小餐飲用戶的特征更像大C，個性化需求明顯，單用戶下單品種多但量少。比如一道菜所對應的食材、蔬菜可能會有2-3個，幾十道菜，相應地可能會對應好幾十個不同品類的蔬菜，單品采購量相對少，有時一個品種可能只要個5斤、10斤，這樣一來供應鏈會變得很寬且很淺。

另外為了降低成本提高效率，有些餐飲企業會直接采購已做過粗加工的產品，而農產品粗加工需要大量的人力。加上門店分布在城市的街頭巷尾配送散點，履約成本高，綜合來看要做起來挑戰也更大。

不過在顏艷春看來，不管以哪個市場切入，玩法怎么千變萬化，這個行業最終拼的還是供應鏈。

而供應鏈的打造不光是要集合足夠的訂單去到上游，做訂單的匹配和生產端改造，同時還要賦能產業鏈條上的商戶，如此才能真正改變產業現狀，實現降本增效。

當然在實際操作層面難度還是有的，比如，如何匯集下游分散且個性化的訂單需求，如何將非標的東西標準化、商品化，如何將上游生產跟下游需求精準地對應匹配，同時上游也要有足夠的生產能力接得住下游的訂單（包括暴漲的訂單量和不同品級的需求等）......整個履約的過程只能慢慢積累，一步步精耕細作磨出來，這不僅是宋小菜、美菜網，也是行業內所有玩家需要面對的共同命題。

中國Sysco何時來？

生鮮B2B注定是個苦活、臟活，且并不是靠補貼和燒錢就能砸出來的，這也決定了創業在精耕細作的同時，還要做好賺不了快錢的準備。

“農業行業真的很苦，很多人沖進來吃不了苦，堅持不下去的很多。”張琦告訴創業邦，宋小菜剛開始做業務的那一兩年，經常是跟著客戶半夜去進貨，不斷地跟他們溝通，一步步將商品品級定下來，建立起商品數據庫。在深入到上游幫農戶做降本增效時，員工基本泡在農田里面，各個曬得跟非洲人一樣。

不過張琦一個深刻的感受是，整個互聯網的使用開始慢慢下沉了。他回憶道，宋小菜最早開展業務的時候，哪怕是城市里做蔬菜生意的經營者/商販商戶，對互聯網的使用習慣依然是比較薄弱的，有些甚至連智能機都不會使用。去到農貿市場，很多客戶還把宋小菜當成騙子。

但僅4-5年過后，再看這個行業整體已經得到很大的改觀。互聯網及移動互聯網使用習慣的下沉讓農業生產長久以來信息不對稱的狀況得到一個基建的改觀。越來越多的上下游的玩家都開始有意識來做這個事情，希望通過互聯網的方式縮短產銷鏈條、降低成本。

如今在行業深耕了4年多的宋小菜已漸漸摸到一些門道，且在張琦看來，有些事情做好了是可以復制的，比如做完生鮮里最難的蔬菜這一品類，再做水果、肉類、凍品等就相對簡單一點。“但畢竟農業幾千年的東西不是靠幾年時間可以顛覆掉的，還是需要時間。”

當然大部分創業者和投資人更關心的還是，這類模式的單位經濟模型是否算得過來賬以及模式是否可持續。

對此顏艷春提出了一個可供借鑒的模型產業路由器。在他看來，不管是宋小菜還是美菜網的模式，本質上原理是一樣的，都符合產業路由器的模型。即在需求端將大量碎片的流量集合起來，同時整合生產端的資源，將二者更精準地聯通匹配起來。

比如7-11打造的就是便利店共同體，通過產業路由器，把2萬家夫妻店的8小時訂單碎片集合起來，交給就近的178個工廠生產，8小時內給140個物流中心配送運輸。

而這個模型的關鍵是，不能停留在用傳統電商的思維去運作。“傳統B2C和B2B平臺思維都是想把別人干死，這種邏輯是不對的”。另外在顏艷春看來，直到今天，中國大量的品牌還是依靠線性分銷體系，每個品牌有將近數億條的細分管道，構成整個復雜龐大的分銷體系，而電商經濟并沒有改變這一點。

產業路由器的模型是使鏈條上的所有玩家形成命運共同體，在關鍵節點發揮自己的作用，融合一切力量來共同改造產業。

供應鏈的快反能力可以決定企業的生死，但快反能力靠一家自營是不可能成功的，這就需要產業共同體的存在。而在共同體里面，所有的需求方、供給方、平臺方一起扮演賦能、共享的角色，形成一個新的生態體系。這時所有的參與方都有可能獲得五倍甚至十倍的增長，也就打破了傳統B2C電商經濟體“590”的頭部效應。（指：90%的流量都分配給5%的頭部賣家。）

在顏艷春看來，共同體的商業模式不僅可以打破實體經濟和電商經濟的商業模式，甚至可以建立一個沒有收費站（指：不賺差價、不賺交易費、不賺通道費、不賺廣告費）的產業高速公路，進而帶動一個賦能型的共享經濟體組織形成，共同創造利潤、分配利潤，提升產業鏈效率。

“當然這個前提是要整個產業都形成利他共識，只有公平分錢的制度建立后，這種共識才能建立起來，大家才愿意一起建設產業大壩，才愿意把大量的閑置資源共享出來，最后真正形成一個共生的經濟體共同體。”

此外顏艷春還提出了一個“公業務+母業務”的概念。即由高頻、剛需、海量、滿轉的公業務切入，公業務的使命是形成流量壟斷，當規模做到足夠大的時候，就可以帶動很多低頻、低需、低量但又是高毛利的母業務（母業務就是做利潤區），最終形成一個正向的經濟模型。

同樣對于美菜網和宋小菜來說，賣菜可能只是它的一個“公業務”，但其未來的前途不止是賣菜，“母業務”上也可以有更多的業務延展。

“目前這些公司最大的問題就是公業外做得還不夠好，因為規模還不夠，真正有千億級的規模，有10萬級的中小餐飲店主，甚至百萬級的小菜農跟它們連接在一起的時候，當然有很多母業務可以干。”

而在顏艷春看來，這個模型的邏輯最終經營的不是貨，而是人，經營人的需求。

部分資料參考：

國泰君安證券報告：《供給提效，生鮮B2B百舸爭流》

高街高參：《生鮮B2B旺火，為何“燒”不掉農貿市場？》