自餓了么收購百度外賣后，在線外賣市場的競爭便從三國殺變成了美團外賣與餓了么雙寡頭局面。不過，從公開數據看，不管是市場份額還是營收，當前餓了么與美團外賣都還有較大差距。美團投靠騰訊后，讓阿里和美團在本地生活市場的火藥味十足，外賣行業的“黃藍”之爭也一時難平。餓了么過于關注對手動向，缺少自身的反省和對用戶需求的專注，只要美團不漏破綻，餓了么很難上位。

數據來源：極光大數據，制圖：海豚智庫

馬太效應已成，美團外賣631格局更上一層樓

餓了么Q2營收不及美團一半，已連續五個季度落后：從2019年Q2的營收規模來看，餓了么當期包括即時配送、外賣餐飲在內的本地生活服務收入為61.8億元，同比增長137%。阿里稱，本地生活服務業務的訂單增長和平均每筆單價增加，帶動了配送運營效率提升及GMV的快速增長。

不過，餓了么自2018年5月才開始并表，而口碑自2018年12月開始并表，二者均屬于阿里關聯公司，并表需統計全年業績。這意味著，阿里當季本地生活服務同比增幅高達137%，在一定程度上受財務處理的影響，并不完全代表這塊業務實際出現超高增長。 

反觀美團，2019年Q2的外賣業務收入為128億元，同比增長44.2%，是阿里本地生活服務收入的兩倍有余。此外，美團當期外賣交易金額同比增長36.5%至931億元，交易筆數同比增長34.6%達到21億筆。 

美團外賣業務收入兩倍于阿里本地生活服務收入的情況已經持續了至少五個季度。根據美團和阿里的財報，從2018年Q2到2019年Q2，美團外賣的營收分別為89.08億元、112億元、110億元、107.1億元和128億元，同時期阿里本地生活服務的營收分別為26.12億元、50.25億元、51.59億元、52.66億元和61.8億元。

數據來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

外賣行業“631”格局再生變化，美團外賣交易額占比持續擴大增至65.1%。2019年以來餓了么交易額占比相對有逐漸縮減趨勢，美團外賣瓜分市場更上一層樓。

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美團外賣商家DAU相比餓了么優勢顯著：

數據及圖片來源：Trustdata

美團外賣獨立APP用戶留存率53.6%，相對較高，相較2018年，餓了么留存率下降明顯，降至41.9%。

數據來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

美團外賣商家滲透率為52%，也高于餓了么商家。

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雖然餓了么繼續保持高投入，仍難擺脫屢戰屢敗的魔咒：餓了么開展上山下鄉計劃，但在下沉市場，餓了么的單量與商戶覆蓋劣勢會更加明顯，偏遠地區門店的滲透率更低；大規模補貼只會使平臺的虧損更加嚴重；商家逼獨戰略遭受打壓……這種顯而易見的差距將會隨著市場的馬太效應進一步拉開，即頭部企業的領先優勢不斷加強。

數年磨一劍，美團護城河易守難攻，餓了么難上位

美團走農村包圍城市，餓了么從一線城市下沉

目前作為外賣主力的一二線城市市場已經十分成熟，可蛋糕總是有限的，滿盈的市場需求帶來的是兩大平臺增速不斷降低，反倒是三四線城市擁有著很大的發展空間。那么對于美團與餓了么，最好的解決方案無疑是從聚焦“下沉市場”開始。根據公開數據顯示，三四線及以下城市的消費者占比達七成以上，GDP占全國近六成，表明下沉市場潛力巨大。

數據來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

那么下沉市場是否能成為餓了么逆轉的新戰場呢？答案恐怕也不容樂觀。因為美團在下沉市場的布局反而更早。

“農村包圍城市”、“低線糧倉補給核心城市”是美團從團購時代就形成的策略，它的對手大眾點評最初也聚焦一二線城市，后來不得不擴城御敵。到了外賣時代，餓了么也多次嘗試過下沉，但并無成果。2018年初一個名為“開荒計劃”的下沉方案只開了一期就不了了之。

搶抓下沉市場的美團，已經在起跑上建立了很大優勢。根據極光大數據平臺給出的數據，面對擁有50%以上用戶的三四線城市，選擇美團外賣的用戶比例更高，達到了73.7%，而餓了么只有25.8%。

數據來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

大理之戰，回天乏力。餓了么從美團的“糧倉”大理起事，此次發難者和應戰者都投入不菲。公開數據顯示，大理閃電戰中，餓了么平臺和代理商投入分別在六千多萬和三千多萬，美團直營投入在五千萬左右，燒掉的錢相當于美團點評2018年平均一天在全國的收入。出于壟斷地位，美團已經很久沒在大理做過補貼。

看上去餓了么獲得了一場局部勝利，并沉淀了一套可復制的打法。大理之后，餓了么在佛山、紹興、新鄉等多個城市開戰。問題在于，在此規模區間內的城市全國有幾百個，攻下它們的代價可能是數百億。

美團點評CEO王興在今年5月一季度財報電話會議上表說，“對于競爭對手使用補貼吸引對價格比較敏感的用戶，我們并不擔心，并且這種方式也是不可持續的。”言語直指阿里在下沉市場的燒錢策略。

店鋪獨家，美團過半體量打壓餓了么

而另一份數據表明除了31.57%美團與餓了么的重合商家外，純美團外賣的商家占比高達52.75%，純餓了么商家占比只有15.68%。對于商家，美團拿出了優勢型選手的殺手锏逼獨。每個BD都背有‘獨家商戶數’的KPI，常規手法是上漲傭金或干脆直接下架。

數據來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

美團更廣的覆蓋率優勢會直接體現在單店的成交單量上多數店家會因為數以倍計的美團的單量而放棄餓了么。

數據及圖片來源：CFDI指數

美團外賣商家供給更多，三線及以下城市優勢更為明顯。這點也驗證了美團外賣江山穩固，易守難攻。

數據來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

美團+大眾點評在用戶粘性占優 

美團在本地生活服務更具品牌效應。美團自2010年成立，隨后在千團大戰脫穎而出，在收購大眾點評以及口碑上線之前，一直處于行業頭部平臺。口碑成立初期，還未脫離支付寶的臂彎完成獨立，一時難與美團爭風。如今成為行業標桿，美團作為本地生活的品牌，已牢占消費者認知。

阿里與騰訊的外場博弈也是美團與餓了么對決背后的重要力量。阿里長于戰略，而騰訊長于用戶體驗。美團外賣以餐飲為核心打造多元的社交生態，鏈接了商戶端（美團、大眾點評）、用戶端（QQ、微信），對外賣這種建立在商戶、用戶、騎手乃至更多維的基礎上的運營模式更為適合。

圖片來源：Trustdata

這點從二者的用戶粘度就能明顯看出差異。阿里系只能提供相對匱乏的多入口引流優勢，自然稍顯不如了。

數據來源：Trustdata，制圖：海豚智庫

餓了么與阿里初融合，運營團隊拉大差距

外賣戰局中，連餓了么創始人張旭豪都曾大方承認，作為一家大學生創業公司，餓了么在管理和組織上存在短板。

餓了么最早嘗試眾包，但覺得專送運力更好，就撤掉眾包一門心思做專送，沒想到美團后來上了眾包，餓了么又回頭跟進。戰略反復種下了惡果，夏冬兩季、下雨下雪，凡是訂單高峰期，物流和交易之間的矛盾就格外突出，物流指責交易限流不及時，交易指責物流運力跟不上。

阿里接手餓了么一年半，已經發起了一場從資源、人事到組織架構的劇變。阿里B2B產品經理王磊加入餓了么，擔綱本地生活業務，在多個副總裁職位上啟用了舊部。

相較之下，美團是定力最足的一方。經歷過校內網、飯否網等創業經歷的王興，深知用戶需求，其團隊從摸爬滾打扎根的基礎，很難不強于餓了么半路牽手的非正統軍。巨頭中，騰訊七年一次架構調整，阿里年年都調整。業界公認阿里換人快，給業務負責人時間短，如果表現不理想，快的話兩年就換人。所以阿里來做本地生活需要耐心，一邊建團隊，一邊練體系，心急吃不了熱豆腐。

美團十年練兵，一路走過擴城市、招代理、代理轉直營之路，到現在做到190個直營城市的規模。美團護城河在牢固的地基之上逐漸壯大，餓了么要追趕不是一朝一夕之功。

不敗在己，可勝在敵

去年餓了么發起的夏季戰役就是一個例子。7、8、9月三月，餓了么在全國范圍內率先補貼。據業內人士說，餓了么每月投入超過2個億，該城市份額一度達到50%，但到了10、11月，美團就以每月1－2億的力度開始反撲，份額又回來了。對于戰事的焦灼局面，美團外賣和餓了么都深感疲憊。這種打法也會令雙方陷入囚徒困境，打了半天戰壕還在那，只不過戰壕前死了一堆人。

補貼就像是打興奮劑，短期提振單量沒有問題，一旦補貼減少，數據則又會回落，餓了么的舉措無一不在掩蓋其運營能力和運營效率的缺失。

所以對于外賣平臺，燒錢未必就是取勝的出路。畢竟曾經狂燒1.25億美金風投的Munchery也逃不過關門大吉的命運。餐飲外賣本就是薄利多銷，上線6年一度成為外賣市場寡頭的美團外賣也僅僅是在今年才獲得盈利。長期優化經營，降低運營成本才是外賣平臺的存活之道。也許王磊也正是看清了這一點，才在今年6月發出了“市場份額不再是關注的核心，轉向宏觀的市場增長率，聚焦于控制盈虧”的表態。

所以總體來說，餓了么確實已經在各個方面做出了相應的對策，但面臨美團已經幾乎鞏固的護城河，面對外賣市場持續的發展走向，目前餓了么只能靠阿里背后的88VIP等飛輪效應與之應戰。餓了么想要翻盤美團的可能性并不是很高。

結語

如若停戰，餓了么必會被甩死，所以此戰必持久。餓了么重營銷的基因難改，美團繼承以用戶為核心的戰略。不敗在己，可勝在敵。美團不犯錯，則不敗。餓了么只盯著美團的后腳跟，被美團牽了節奏，忘了自身的核心，搖擺不定，實難勝。