剁手時我忘記了供應鏈中的 ICC ratio, scrap ratio, mode change risk, spare part cost...更別提在魔都平均7萬人民幣每平方住房下的倉儲成本。近兩年實踐《斷舍離》以來，才控制到只買部分消耗品、鮮花年卡、鐘點工等服務類的。

購物節的商業游戲里，大玩家是平臺、生產商和零售商，做為最終消費者無論是否有受益，我們其實都是觀看各種商業案例的吃瓜群眾。作為一個有格調的吃瓜群眾，來學習一下供應鏈中的雙重邊際效應吧。

雙重邊際效應（Double marginalization）：美國經濟學家斯賓格勒在早期對產業組織行為的研究中發現，當市場上的產業鏈存在單個上游賣者（如制造商）和單個下游買者（如分銷商）時，上、下游企業為實現各自利益的最大化而使整個產業鏈經歷兩次加價（邊際化）。雙重邊際效應是指供應鏈上、下游企業為了謀求各自收益的最大化，在獨立決策的過程中確定的產品價格高于其生產邊際成本的現象。

有木有覺得每個漢字都認識，但連在一起讀的似懂非懂？

別急，我們一起把里面的概念分別理清。

邊際效應（Marginal utility）：也稱為邊際貢獻，是指消費者在每增加一個單位消費品的時候，其產生的效用成遞減速趨勢。是指其他投入固定不變時，連續地增加某一種投入，所新增的產出或收益反而會逐漸減少。也就是說，當增加的投入超過某一水平之后，新增的每一個單位投入換來的產出量會下降。在財務分析上，這個效應是可以用清晰明確的數學公式表達的。

為方便理解，我舉個通俗的“栗子”：

2017年底，美國重磅推出了性愛機器人，某人第一次接觸到如此完美的身材比例，絲滑的皮膚觸感，他的情感體驗很強烈，但是，第二次接觸時，會淡一些，第三次，會更淡……以此發展，他接觸該美女機器人的次數越多，他的情感體驗也越為淡漠，一步步趨向乏味。然后他一定會在“以舊換新”的促銷下換個款式。。。

這種效應，在經濟學和社會學中同樣有效，在經濟學中叫“邊際效益遞減率”，在社會學中叫“剝奪與滿足命題”。不多展開了，再看一下供應鏈的雙重邊際效應里的另一個名詞“邊際成本”。

在經濟學和金融學中，邊際成本指的是每一單位新增生產的產品（或者購買的產品）帶來的總成本的增量。隨著產量的增加，邊際成本會先減少，后增加。邊際成本用以判斷增減產量在經濟上是否合算。它是在管理會計和經營決策中常用的名詞。

為方便理解，我舉個通俗的“栗子”：

某電商正在研發的終端快遞分發機器人，服務于某寫字樓，每天有100個快件，年節時快件增多到每天130件，達到機器人處理最大量。電商在年節時賺了更多的錢，但仍然使用一個機器人，固定成本不變，送達每個快件的成本降低了。購物節時每天有190個快件，電商不得不再派一個機器人。雖然送達了2倍的快件，但某電商送達每個快件的成本反而更高了。

把兩個“栗子”結合起來理解供應鏈的雙重邊際效應，就是

省省哈，別費勁了，反正AI機器人是要取代你的。

開個玩笑，正是為了不被機器人取代，我們才這么努力的吃“栗子”。

供應鏈的雙重邊際效應是指制造商和分銷商都有一定的市場力量，如果兩者缺乏協調時的定價決策，就會導致最終價格高于使制造商和分銷商總利潤水平最大化的水平。

換句話說就是，消費者都已經多花錢了，制造商和分銷商誰也沒能多賺到。不但沒有雙贏，反而是三輸啊。。。

引發雙重邊際效應的內在原因是分散化決策機制。分散化決策機制在企業管理中有很多益處和優勢。但在供應鏈協同中，分散化決策機制下，生產企業成本加利潤的價值鏈下，供應鏈的風險轉移，單邊風險聚集到零售商。 

為什么風險會轉移呢？在傳統供應鏈模式中，生產企業用成本加利潤的定價將產品賣給了分銷渠道商，最終賣給了零售商：

生產企業的成品庫存轉化成了“應收賬款”，只要合同合法，該“應收賬款”是有法律保護的。

零售商到手一堆產品，要付倉儲費、管理費，要付“應付賬款”，如果產品賣不掉的化就全砸在自己手里了。零售商如果違約不付貨款，就有極大的法律風險。

如果分銷和零售是這么棘手的生意，怎么會有那么多的生意人熱衷從事買、賣生意？而不是踏踏實實的做生產企業呢？

生產企業和零售企業的賬期中有什么樣的現象？

賬期區別現象中，可以看出怎樣的現金魔法？

零售商怎樣規避風險？理論依據是什么？

供應鏈協同中怎樣解決雙重邊際效應？

文章合并后較長，但愛學習的你，不會介意的

如果分銷和零售是這么棘手的生意，怎么會有那么多的生意人熱衷從事買、賣生意？而不是踏踏實實的做生產企業呢？

舉個“栗子”：零售商和生產商的存貨周轉期差異

聯華超市上海公司一個月賣出的貨物除以其平均庫存量計算存貨周轉率。假設平均庫存是100萬元，每個月能銷售400萬元，就代表100萬元在一個月中可以周轉四次，即周轉一次要用7.5天。

可口可樂中國公司從美國總公司進口濃縮液，濃縮液在紐約港吊上船時，就開始計入進口的中國公司的庫存周轉期間。船在海上航行28天才到海進入保稅倉庫，然后由廠商去清關提貨，運到工廠稀釋、裝瓶，根據聯華超市指定的時間送到其分店。它的存貨周轉期大概需要40天。

存貨就是一筆無法動用的錢，不同的存貨周轉期就是一堆錢不能動用的時間。

那么生產企業和零售企業的賬期中有什么樣的差異？

在應收賬款上，聯華超市要求所有購買商品的顧客在柜臺付錢買貨，就算顧客不是付現金而是刷信用卡也基本上是當天到賬的。任你是開瑪莎拉蒂的高富帥，或是游蕩的馬路天使，現代都市里早就沒了能讓孔乙己賒欠一碟花生的小店。所以零售的應收賬款周轉期間是0天。

可口可樂是全球一流的品牌，聯華是華東地區的品牌。如果可口可樂公司想要在華東地區通過聯華超市銷貨，就必須同意月結60天收賬。月結的意思是說月初1號交貨，到月底結賬，周期是31天，月底交貨月底結賬，周期就是0天。每月交貨結賬期間有31天，也有0天，平均下來就是15天。15天外加兩個月結賬，就變成75天。因此可口可樂公司收款期間是75天。

可口可樂公司的應付賬款是付給母公司濃縮液以及支付給其他企業等款項?？煽诳蓸饭緦鴥容o料廠商付款時間期限約為75天，對母公司的付款期限約為30天，因此平均付款期間大約是45天。

賬期區別中，你看出了怎樣的現金魔法？

聯華超市的資金積壓期間為 -68天，可口可樂公司是70天。這表示制造業在負擔零售業負的資金積壓天數，從某種程度上可以說是制造業在提供資金給零售業做貨款。

供應鏈雙重邊際效應下，單邊風險聚集到零售商是沒錯，但沒人會做確定棘手又沒好處的生意。零售業所產生的豐厚的現金流若能善加利用，讓錢多打幾個轉才是生財之道。

當零售和互聯網結合，成了互聯網+ 的生意時，錢生錢的機會就更多。

再舉個“栗子”： 你團購過美國大櫻桃嗎？

某天你在微信上看到朋友轉發的開團鏈接，還沒上市的美國大櫻桃，正常零售價要39元一斤的，現在只要19元一斤2斤起售5斤包郵，不過是40天以后遞送的。如此半價優惠的價格等上一段時間也合算，于是你隨手下單了并在朋友圈轉發，秀了一下吃貨的正確姿勢。

不算全國其它各大主要城市，僅僅以做這生意里負責上海的為例吧，魔都里3000萬人口的1%預定了，人均消費100元，這就是3000萬的資金。30% 預付給美國農場，尾款和運輸費都是船到港再付的，那么2000萬現金在手一個月。。。。生財之道自己百度吧，一定不會錯過牛逼閃閃的供應鏈金融概念。

不同的現金周轉率，或者說資金的效率會造成企業在同樣的生產經營下完全不同的成本和利潤差異。庫存就是一堆不能動的錢，不同的存貨周轉期就是一堆錢不能動的時間，而金錢是有時間成本的。

供應鏈雙重邊際效應體現在供應鏈上下游企業的協同中，上、下游企業為實現各自利益的最大化而使整個產業鏈經歷兩次邊際化的過程，其中就包含了金錢的時間成本。

當供應鏈協同差的時候，就會出現上、下游企業缺乏協調時的定價決策，就會導致最終商品價格高于使制造商和分銷商總利潤水平最大化的水平。

那么在供應鏈協同中怎樣解決雙重邊際效應？

能堅持看到這里的小伙伴，真的是好學小能手

當供應鏈協同差的時候，就會出現上、下游企業缺乏協調時的定價決策，就會導致最終商品價格高于使制造商和分銷商總利潤水平最大化的水平。

比如在十五年前的2002年，在 VMI 和 consignment 等庫存管理方式尚未推廣時， 國美、蘇寧不斷向上游廠家“擠水分”，通過拋大額訂單的方式壓低采購價格，以實現自身規模、市場份額不斷擴張。然而，整個供應鏈實際上是一個網絡，一些實力較小的家電零售商在生存受到威脅時，不得不訴諸上游，并以各種方式抗議這些經銷商的行為，最終導致渠道沖突。2002年1月蘇寧進軍杭州手機市場時，杭州當地經銷商組成了“手機聯盟”欲起訴蘇寧，糾紛中部分機型耽擱了上市時間。下游之間的利益沖突往往會波及渠道上游，造成整個供應鏈的連鎖反應，廠家也是極不愿意看到自己產品因渠道沖突而耽誤商機，尤其是對成品生命周期短的電子產品。在這些沖突事件的背后，都隱藏著利益“雙重邊際化”問題。

那么在供應鏈協同中怎樣解決雙重邊際效應？

目前的實踐中有兩種主要的方式：

回購契約，風險共擔

融資租賃，收益共享

回購契約， 風險共擔

回購契約(buyback contract)，它是指供應商對零售商沒有賣掉的產品以小于批發價的價格進行回購，故該契約的轉移利潤就是在上述批發價契約所付利潤的基礎上，扣除那些沒有賣掉的產品的回購值。

在應用得當的情況下， 通過結合數量折扣契約和回購契約解決了需求信息不對稱情況下供應鏈的協同問題，將批發價契約與回購契約相結合，可以鼓勵零售商增加訂購，降低缺貨風險，能增加其銷售利潤，同時可以利用回購契約分擔風險。這種方式常用于時令性商品。

但是如果回購契約的游戲規則制定不當，讓經銷商鉆了空子的話，也會引發嚴重的危機。

不知道大家喝過太子奶沒有，一款暴露年齡的飲料。如今很少看到了，它曾經是國內兒童飲料第一品牌，也是央視8888萬的廣告標王。

太子奶的老板搞了一套 “零風險經營” 的經銷商政策，曾經它在全國經銷商達到7000多家。在有回購契約的托底，和批發量大就會有獎勵金多的刺激下，曾有經銷商一次打款2000萬進貨，這就已經喪失了回購契約主要是為了供應鏈協同的本質目的。

飲料雖然不是時令性商品或生鮮，但也是有保質期的，隨著經銷商退換貨的增多，造成越來越多的浪費和資金鏈緊張。2007年初太子奶老板向摩根斯坦利和高盛等投行融資并簽下對賭協議。投資后3年里如果太子奶的業績增長超過50%，投資方就降低股權；如果業績增長低于50%，太子奶老板就會失去其持有的61.6%的股權。

新獲得的資金全部被用來擴大生產，同時還向花旗銀行借貸5億元的信用貸款。2008年9月爆出“三聚氰胺” 事件，太子奶并未涉案，但也被拖累的銷量大幅下滑，在建的昆山生產基地成為爛尾工程。之后就是金融危機下的花旗銀行加息、對賭協議提前生效、強制托管等商戰大戲。2010年太子奶老板入獄，2012年無罪釋放，但他的商業帝國早已坍塌了。

雖然太子奶的覆滅主要原因是資本運作失敗，但其對經銷商制定的錯誤的回購契約是危機的導火索，曾經風光無限的商場梟雄因此敗的很慘。

融資租賃，收益共享

融資租賃（Financial Leasing）又稱設備租賃（Equipment Leasing），是指實質上轉移與資產所有權有關的全部或絕大部分風險和報酬的租賃。資產的所有權最終可以轉移，也可以不轉移。

融資租賃在大型設備、游樂實施、市政工程、通用機械等領域都可應用。如今風靡的各類共享項目也算是一種拓展應用。據說某共享自行車，光是用戶注冊的押金就聚集了150億的資金池。這也遠遠超出了供應鏈協同的范疇，直接玩成了供應鏈金融了。有時間再寫這個高大上概念里有趣的理論和案例。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網立場

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