電商崛起大行業背景

2010年后以阿里淘寶為代表的的電子商務迅速崛起，雙十一也掀起了全民創業、全民網購的潮流；淘寶（天貓）商城成就了一家獨大的局面，當然不乏平臺管控的問題，假貨、三無產品橫行。

以京東、易迅為代表的還有當當、新蛋、亞馬遜、高鴻等電子商務平臺迅速崛起，以3C產品為核心展開了激烈競爭，拼時效、拼服務、保障正品的背后是在不斷的燒錢；蘇寧易購在行業形勢驟變的情況下，積極轉型和改革，力圖借助基礎優勢順應潮流。

2年左右的時間，智能手機和應用和普及，為電子商務提供了肥沃的土壤；網上購物逐漸被消費者接受。

京東迅速崛起也干趴趕跑了一些國外平臺，不少線下商城諸如百思買等逐漸歇菜，易迅在騰訊的戰略調整下也逐漸妥協和退讓，調整成為了導購平臺；京東商城經過幾年逐漸在3C領域可以和淘寶抗衡；大家在那些年很堅定的認識：在京東上買東西，尤其貴重物品，安全放心，貨到付款；在淘寶上買東西，便宜但質量差，選擇上眼花繚亂。京東在物流體系尚不健全的情況下也逐漸意識到硬實力的欠缺，力圖打造京東物流。淘寶體量優勢持續領跑，推動了三通一達、百世等快遞公司的快速發展；阿里菜鳥戰略的布局凸顯了其物流需求。

巨頭們的商業布局

PC端購物逐漸向手機端轉移，電商環境已然成熟。圍繞老百姓的衣、食、住、行硬性需求，電商大佬們各自布局，打造各自的商業帝國；我們也體驗和經歷過眼花繚亂的新奇和便利的事物，當然也看到了商業競爭的殘酷性，各種大魚吃小魚的戲碼不斷上演；小平臺在夾縫中生存，舉步維艱；大平臺各種PK和握手言和。

生鮮電商板塊巨頭們遲遲未下手，蠢蠢欲動；都知其門檻高、投入大；也是市場很大的一塊蛋糕。2014年前后幾家生鮮電商被大佬們看好，易果生鮮、每日優鮮作為代表手持流量和資金在網絡和布局上迅速擴張；行業的各種模式、各種概念漫天飛舞，引人注目，這種狀況也凸顯了模式的不確定性；大家都在摸著石頭過河，都堅信自己的模式是對的，也都希望取得資本的關注。美味七七等生鮮平臺轟然倒下也讓大家看到了生鮮電商環境和競爭的殘酷性，沒有資金和流量的持續支撐，一切都免談。投資大佬們寄希望于資金的投入帶來網絡服務的覆蓋滿足商業板塊的需求，同時寄希望生鮮網絡能夠走出來。

生鮮電商之個人觀點

生鮮電商的經營目標是通過客戶體驗（涵蓋價格、質量、物流服務）來改變消費習慣；通過量的提升、成本分攤達到贏利；通過網絡結構的優化和布局達到服務范圍覆蓋；通過技術提升和設施投入打造網絡化的對外經營能力。結合以上觀點，分享一下個人的解讀。

1.價格&成本

商品價格受制于多種因素，可分內部成本因素和外部市場價格因素。內部成本因素包括：產地成本、調撥成本、存儲加工成本、包裝成本、物流運輸配送成本等。外部價格因素主要是指線下購買價格；這種價格差異能否通過新穎便捷方式讓消費者接受至關重要。

所以商品SKU的設定和價格營銷策略很關鍵，回頭看看貓超和京東的免運費價格門檻調整的變化，頗有研究意義。

2.質量控制

生鮮對溫度、成熟度、品相要求頗高，商品質量很關鍵；物流環節的失溫也嚴重影響商品質量。我們在線上購買是不存在根據實物討價還價，品質把控關乎你購買的商品是否在任何地點和時間具有相同的品相和口感，消費者是否可以放心購買。這就包括背后品質的層層把關，貫穿從田間地頭到餐桌整個過程。不少電商平臺在采銷過程的把控不嚴謹甚至放水、以次充好的情況比比皆是。

“全程冷鏈，溫度可視”的概念和噱頭前兩年被幾家企業大肆宣傳，引人注目。這一模式通過工具設備和信息化實現是沒有問題的，但從經濟適用性方面值得思考。

3.物流保溫

B2C模式主要以小冷鏈為主，干冰、冰袋、冰板作為主流冷媒，普通泡沫箱、EPP、EPS、XPS、VIP、珍珠棉保溫箱/包/袋作為主流的保溫工具，從倉內加工環境、貨物暫存、運輸、配送幾個環節來看都有各自的優劣。幾個突出的問題在這里提一下。采購/單次使用成本、逆向回收成本、冷媒回凍問題、衛生問題都是不小的挑戰。

滿足不同時效要求為前提，經濟型的保溫工具、合理的冷媒配置標準、合適的冷媒選用方面值得研究。我們現有的模式是否保溫質量不足或者過剩？我曾經看到過企業單純為了所謂“全程冷鏈”采用冷鏈車輛裝載小冷鏈包裝的貨物。O2O模式無論是店倉出貨還是前置倉出貨，因為具備可控的保溫設施設備，吸塑盒、保溫袋、馬夾袋、保溫箱包是常用的工具。在冷鏈的實現上，包裝成本大幅度縮減。如果說冷鏈溫控難點在哪里，個人認為在倉庫加工后的貨物暫存和末端配送環節，尤其是冷藏商品。

4.配送服務

說生鮮服務是一種有溫度有感情的體驗毫不為過，生鮮訂單的履約直接影響客戶的感受。一方面我們拓展網絡覆蓋面，另一方面打造時效產品服務；讓更多的消費者能夠體驗到及時、便利的品質服務。貨到付款、無條件拒收、48小時無條件退換貨等將就客戶的做法將無形提高履約成本；帶垃圾下樓等特色服務也能讓客戶銘記于心。

在我看來，合適恰當的服務才是關鍵。配送著裝禮儀、標準話術、電話預約、短信觸發、開箱驗貨是值得嚴抓的內容。配送員屬于基層員工，又直面客戶；行業內不少傳統快遞配送員轉入，其原有習慣的改變是管理的抓點，不光要有明確的考核和評比，還需要不斷的宣貫和培訓，提升其認知水平。穩扎穩打的物流服務建設才算穩妥，一味追求規模和范圍背離了初衷。

5.商流、資金流決定你能走多遠

順豐一直在冷鏈方面不斷嘗試，甚至寄希望于豐巢能夠通過人機交互實現交易；無商流平臺對于冷鏈生鮮電商可以說是無活力的。不少生鮮電商在開拓自己的商流平臺、社交電商、拼購電商急于突破局面。生鮮是燒錢的，誰能夠在有限的資金情況下取得最大的規模效應即為贏家，在此不談贏利。包裝加工成本管控（倉）、物流成本的管控（運輸配送）是后端主抓的方向。

在此給大家分享幾個運配管控和規劃的要點因素供研究：車輛裝載率、配送半徑、單頻次配送效率、人均訂單量、當地行業薪酬水平。生鮮配送網絡的拓展是要以成本為依據的，要進行客群分析和市場分析的，而不是單純為了滿足覆蓋面盲目進行的。否則資金將很快揮霍掉且無任何效應產生。

6.冷鏈網絡的痛點：網絡結構性質

如果說傳統物流快遞網是大網的話，那么生鮮電商的物流服務網絡就是專網。從貨物流來看大網可以單點發全國、全國發單點，網絡線路鋪天蓋地，真正意義上實現了網絡互通；從資金流來看，發件費用、派件費用、轉運費用、分撥費用是對外經營收取的；然而冷鏈網絡不一樣。為滿足時效和服務，每個DC倉都有自己的區域輻射范圍和功能定位，單向貨物流；客戶的現金流統一支付平臺，分攤給到物流部分。絕大多數生鮮電商的冷鏈物流只是甲方物流，服務于自身前端，現狀并不具備造血能力。

有人會說：我們可以做區域三方落地配業務，那么：人均配送訂單量達到多少單才能達到成本目標？成本目標尚無法完成，何談接外部配送業務。如果說有能力接三方業務，只能說明人力富余嚴重。

如果能夠打通干線運輸網絡、城配運輸網和配網，穩定班次和時效；同時能夠配置有效的末端保溫工具和設備，才具備三方營收能力，最終成就大網。冷鏈干支線線網絡建設和城配網的整合任重而道遠；生鮮消費具有季節性，供應頻次不穩定，發貨不規律是干線調撥網絡建設的難點，或許做大冷鏈的網絡型企業才具備整合冷鏈干線網絡的優勢。馴鹿冷鏈、蘇寧冷鏈、順豐冷鏈等都在急于通過合作供應商貨源或者三方業務貨源的運輸調撥來實現干線網絡的搭建，且都在貨量和成本上苦苦掙扎。先有雞先有蛋的事情誰都說不準，但都寄望拿到對方的業務貨源彌補自身成本虧損。

低頭深耕，抬頭望遠

行業已經炒的沸沸揚揚，各種人心浮躁和膨脹；沒有包治百病的良藥，唯有腳踏實地，認清現實，才能走的更遠。