摘自《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行》，劉寶紅、趙玲著。

不知道大家注意到沒有，越是管理粗放、需求預測做得差的企業，做需求預測的人就越多。一線銷售人人提需求，就是一例。其實，大多情況都跟水電、煤氣、市政設施一樣，不需要人人做預測；如果你發現基層、一線人人都在做預測，那八成有問題。

就拿自來水來說，我們大家誰預測過自家的用量？做預測的是自來水廠，而且自來水廠從來不會深入到千家萬戶，預測每家每戶需要多少水；或者讓每家每戶“提需求”，匯總起來，成為總體預測。它也不會說，誰預測誰有水，誰不預測就沒水。它要做的是預測全城的需求，確保水廠有足夠的水，各家各戶用水時，打開水龍頭，接水就是了。

與自來水廠類似的，在有些企業，需求計劃部門負責編制公司層面的需求預測，一線銷售等支持部門并不做預測，或者只有銷售的管理層參與。需求預測主要在產品/工廠層面，不分解到區域和客戶層面。其基本邏輯是，只要我們在公司/工廠層面預測好了，各分公司、省區、客戶要多少就領多少得了。對于這種模式，我們就姑且取名“自來水廠”模式。

要知道，最好的預測是不需要預測，最好的協同是不需要協同?！白詠硭Ｊ健蹦Ｊ降暮锰幘褪窍烁鱾€分支機構預測，因而也消除了協同的必要。

圖：自然運作的供應鏈系統就如城市自來水系統，細枝末節是不用做預測的

“自來水模式”有一定的前提，比如產品的定制化程度低、需求相對分散等。這種模式在消費品、零售、電商等行業比較普遍。對于總庫、地區庫、子庫等構成的多階段庫存模式都適用。比如全球備件網絡就是典型的例子：備件在總庫做好預測，讓工廠和供應商生產好足夠的庫存（周期一般是幾周到幾個月），然后各地區庫、分庫有需求的話，下訂單向總庫調貨即可（調貨周期是幾天到一兩周，主要是運輸時間）。

流行時尚公司ZARA就有“自來水模式”的痕跡。它在供應鏈上設置兩個推拉結合點。第一個推拉結合點在供應端，針對標準化的半成品，比如白胚樣不同顏色的服裝有同樣的白胚樣，用自動化程度高的生產線大批量生產，然后根據市場需求對顏色、配件的偏好進一步定制。第二個推拉結合點是成品，在分銷渠道端。ZARA在總的配送中心層面預測需求，然后呢，各地門店要多少，就下單補貨多少，幾天內到貨門店不做預測。通過建在兩級推拉點的兩個“自來水塔”，ZARA避免了在預測準確度低的層次做預測，從而避免了隨之而來的庫存問題。

圖：ZARA的兩級推拉和“自來水模式”

對于定制化程度高的工業品來說，“自來水模式”就面臨挑戰。這就是為什么有自下而上的匯總預測。這是因為定制化程度越高，需求知識越在前端的銷售、市場、產品管理等職能。比如每臺幾百萬元的大型設備，往往會根據客戶需求定制；即使同一客戶，不同時期的配置也可能不同。這時候，客戶或區域就變成更可靠的預測顆粒度，自下而上地匯總需求就成為選擇，銷售人員對需求預測的介入就更深。

對于很多企業來說，“自來水模式”和自下而上的匯總會并存，我們姑且稱之為“混合模式”。比如新產品剛導入時，往往是針對具體的客戶、具體的地域，自下而上的匯總模式更適合；而進入量產期，客戶更加多元化，“自來水模式”就可能更合適。在混合模式下，很多企業是主要用一種模式，另一種模式供參考。這就是說，兩種模式的過程獨立，相互協同有限。

值得注意的是，在有些大批量行業，比如智能手機，由于產品的生命周期越來越短，運營商、地區化、銷售渠道的差異，混合方式被廣泛使用。比如對于運營商的集中采購、不同語言國家的需求，手機廠商更依賴自下而上的方式；而對于電商渠道和公開渠道，則采用“自來水模式”。這些都是在成品層面。對于關鍵的長周期物料，比如IC芯片，則是“自來水模式”方式為主，在公司/工廠層面做好需求預測，提前驅動供應鏈響應。對企業來說，混合模式的存在是個挑戰，不過也是業務全球化、復雜化，以及產品生命周期縮短的必然結果。