靈獸按：超市就應該回歸它生活的樣子。。

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北京豐臺豐北路，首航生活廣場二樓超市，首航內部稱其為58店。

“除了有點進口的鮮奶外，一個進口酸奶產品都沒有。”首航超市總經理劉意華指著乳品區對《靈獸》說。

多少有點讓人意外不少超市都以進口品為榮，酸奶是大眾日常消費的高頻商品，進口品牌自然也就頻頻出現在很多賣場里。

首航超市卻相當不感冒。用劉意華的說法，進口酸奶一是價格高得離譜，二是其實并不新鮮，等從國外進口到擺到超市貨架，需要相當長的時間。更重要的是，“說實話，絕大多數超市都賣的也不好呀。”

他說的確實是句大實話。另一方面，站在這家營業面積只有1580平米，日銷卻超過30萬元的門店里，這句話也的確有底氣。

事實上，《靈獸》也多少了解，很多進口商品（比如酸奶），零售企業引進之后，苦逼自己知道某種程度上，就是為了面子犧牲里子, 打腫臉充胖子, 最后多半是死要面子活受罪。

首航超市不需要這件“皇帝的新衣”。

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首航超市絕不是要排斥進口商品。

比如從生產到上架只需2~3天的鮮奶，這其實是一個讓大部分賣場都頭疼的商品保質期很短，但首航超市敢引進，銷售也不錯，4個進口鮮奶單品在58店一天銷售也近1000元。

“紅酒、清酒、洋酒，個人護膚品和小食品類，我們也有不少進口產品。”劉意華說，首航不會特意為了進口商品而去引進，哪些品項合適就做哪些。比如酸奶，進口的性價比不高，國內有不少中高端的產品，零售企業在這個品項上操作起來會更容易產生效益。

《靈獸》在門店也看到，個人護膚品基本以日本、韓國進口為主打，品類齊全，基本迎合和滿足時下都市女性的需求，顯然為這家店增色不少。

很多人把首航超市58店誤讀為高端店，“它不是高端店，是品質型或者說高性價比型超市。”

但這家店同樣有99元一小袋的面粉，銷量竟然非常不錯，很多顧客就認它。同樣，它也有109元/斤的藜麥。劉意華自己都覺得，這就是個非洲小米，應該不好賣，但店長告訴他，藜麥目前是門店此分類銷售排名第一的單品。

在商品和經營上，首航超市有著與眾不同的邏輯。

2019年1月1日開始，如果細心一點就會發現，首航的門店里只有一種可樂了，“百事可樂不再引進，我們覺得可樂有一種就足夠了。”劉意華說。

同樣，大部分超市里的速凍食品，三全、思念、灣仔碼頭“老三樣”基本占據90%，在首航，這一比例只有50%，剩下的50%，是韓式、粵式、魯式、蘇式等各種新奇特產品內蒙的羊肉燒麥，安徽燕前堂、必品閣、唐野、餛飩侯，你能在這里看到很多其他賣場里見不到的同類產品。銷量自然也挺可觀，去年剛上架的燕前堂系列產品，月銷售已可達20多萬。

首航絕大多數產品都是自營，基本不收進場費等，但后臺費用個別也收。還是以可樂為例，首航不想收任何費用，只希望把價格降下來，但可口可樂不同意，怕全國賣場價格體系不一，它寧可給費用。

碰到極個別這樣的，也沒轍。

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首航也是少有的賣場不設堆頭的零售企業。這一做法已經延續了11年，從2008年通過日本專家的指導后，首航就開始嘗試減少直至全面取消了堆頭。當然，比如中秋節賣月餅等重大年節的檔期仍然會有，但固定的堆頭一個也沒有。

堆頭的利弊也同樣只有賣場自己才能感同身受，一方面，堆頭確實可以讓陳列更醒目，商品更凸顯；另一方面，大品牌和大廠家也愿意為堆頭支付額外費用，這也是賣場的收入來源之一正是這個主要原因導致很多企業都割舍不了這條利益鏈。

但弊端在于，只有大品牌才有實力給錢，小品牌根本沒有機會，但性價比高的基本都是小品牌，消費者也可能更需求。同時，大堆頭前面一鋪，貨架就無人光顧了，比如食用油，大品牌一款油大堆頭一做，基本把客流就截住了。

取消了堆頭后會有什么后果？后臺費用可能減少，但前臺業績明顯增加，所以，首航超市整體毛利也就逐年增加。

這家以北京為大本營，在北京、河北、江西、內蒙有55家店、以社區型門店為主的零售企業（首航超市門店大致分為三種：500~800平方米，800~1500平方米，1500~3000平方米，目前以第一種為主）。

2018年銷售額近15億元，其中生鮮三品（蔬果、肉、蛋禽類）占到38%，其中日配商品占到22%，另外有一些通過現場制售的加工日配品類，首航把這部分品類稱之為“中式日配”，它占8%。剩下的包裝商品中，食品占比30%多。非食類商品的銷售占比只有7.3%，而且只賣動銷快、跟門店定位匹配的品類這個比例在行業就算不是最低，也是很低了。

所以，如果說商品是首航的核心優勢，那么生鮮才是其核心中的核心。

《靈獸》了解到，首航超市生鮮日配商品的銷售占比達到60%，遠高于行業30%左右的平均水平，更值得一提的，是生鮮整體毛利在20%以上，這一點也遠高于16%的行業平均水平。

想要做好生鮮是一個系統工程，尤其是前端采購渠道和供應鏈的建設。首航在全國乃至東南亞等地建立了真正意義上的農產品基地，實現了農超對接、工超對接，以及其他品類的產地直采8月份，首航超市就會在內蒙錫林郭勒的基地好下明年全年的羊肉訂單，一個產地的采購就在2000余萬元。

同時，由首航超市發起、目前已擁有300余家成員企業的九州生鮮兄弟聯，通過聯采，也發揮了供應鏈優化的作用。以荔枝為例，2019年九州生鮮兄弟聯130家企業，56天時間里共銷售了1304噸（約260萬斤）荔枝。在首航的規劃里，未來將進一步完善這個生鮮聯盟，把國內的生鮮資源進行標準化，以達到供應鏈成員共享、提升自身的目的。

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永輝超市北京魯谷店全國聞名，業績排在永輝全國門店前列，2016年底，首航在其對面240平米的小店進行了改造，重裝開業當天銷售破15萬元，目前日均銷售也保持在6.5萬元左右。

在劉意華看來，兩者并不完全是競爭對手。因為每個企業都有自己的定位、標簽、品牌與主張。美國一些大型購物中心，既有Costco，也有別的超市，還有小超市和各種類型的店，門店和消費者都各取所需：不同的需求去不同的超市，不同的消費人群去不同的門店。

首航還有一家內部序號為9號的門店，這家被其自己都稱為“又老又破”的門店位置毗鄰北京西站，900平米，日均銷售14萬元。

這一切都緣于其“商品經營為王”的定位和生鮮經營的出彩以其58店為例，動線所及，全是食品，即首航門店的布局核心有兩點：一是環繞生鮮，即圍繞生鮮做食品；二是生鮮環繞，動線從生動熟，全部以生鮮為主。

時任王府井首航超市內蒙分公司副總經理的張志剛曾在靈獸傳媒5月主辦的2019小業態發展大會上進一步介紹說，門店的副通道垂直于主通道，通過商品吸引客流，同時不進行強制性動線，希望顧客快進快出，通過商品的演繹獲得更多的駐足率。

張志剛還針對社區型門店的選品，由大店到小店，詳細闡述了首航如何做減法，對行業企業的啟發非常明顯：

我經常說一個案例：比如礦泉水品類，3000平方米的門店，礦泉水的分類可能占三組貨架。從規格上來說，礦泉水有300毫升、有500毫升、有1.5升還有5升。而換到500平方米或者更小的門店，如何做減法？

首航的做法是，首先減掉1.5升，因為它既不是家庭需求，也不能滿足便利性。如果還要精簡，就只保留500毫升的和5升。500毫升滿足便利需求，5升滿足家庭需求，這就是從大店到小店的減品邏輯。

在這種邏輯下，構建一個功能相對齊全的，品類寬度足夠（寬度代表功能性滿足），但是深度較淺（深度代表選擇性多樣化）的門店。讓顧客的選擇多樣性稍微差一點，但功能性滿足強一點。

當然，做減法的同時，首航也還有一個做法：500平米的店，按照700平米的店做配置，1500平米的店就做2000平米的配置，商品在陳列時適當地讓它溢出來。

一減一溢間，便是門店經營的平衡與藝術。

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巴黎水5.9元/瓶，其他超市一般是8.9元或是更高；2019年爆紅的網紅汽水，7.8元/瓶，其他超市售價普遍在9.8元。

定價策略上，首航超市也很有自己的一套。

按照正常的商業邏輯，一般零售企業對巴黎水和網紅汽水類的商品，是毛利優先因為銷量不會高。

但只片面地注重毛利，恰恰是一個偽命題。

表面看來，首航超市這兩款產品在毛利上偏低，但另一面是，網紅汽水7.8元的售價本身毛利已經不錯，同時由于價格適中，周轉快，幾乎沒有損耗。汽水在58店一天能賣3000多元。巴黎水以前一年只能賣幾百箱，現在一個月就能賣幾百箱。

細算下來，毛利額反而高出很多。所以，只注重毛利率而不追求毛利額的方式不可取，很多零售企業卻還樂在其中。

事實上，看一家賣場的經營水平，簡單粗放一點的方法是，看看店里方便面和火腿腸的排面與品牌大部分賣場里，從思維上重新認知和定義零售，就算是對從事了幾十年來的零售企業來說，也不是一件容易的事。比如，60、70、80后喜歡吃火腿腸、方便面、熟食、咸菜，但90、00以及10后的孩子們，大部分都習慣了吃奶酷、芝士、面包、意大利面，消費習慣已經發生了如此重大的改變，但大部分超市還沉浸在以前的經驗里不能自拔。

或許，對很多企業來說，并不是不懂，而是愿不愿意去改變改變一是需要付出較高的成本，二是未來充滿未知，而未知總是讓人恐懼。

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中國零售業另一個尷尬的現狀是，市場在變、商品在變，零售企業也在變，但變的更多的是跟風式的所謂創新，比如盒馬帶起來的超市+餐飲風，還有門店的設計、裝修和陳列甚至是過度的陳列方式，而最需要變但唯一沒變的就是超市的采購，還在采購20年以前的東西，同時，賣場價格體系也還沒有從思維上進行改變，或者說，缺乏改變的意愿與動力。

在首航看來，無論是盒馬、京東7FRESH，都是把超市的食材進行餐飲化的一種嘗試，其他包括無人超市、智能貨架，是在人力成本上的節約創新，每日優鮮這樣的前置倉，是對顧客最后一公里服務的創新。這些創新并非不可取，但至今還未看到盈利的突破點。

首航的做法是冷靜觀察，不跟進。用張志剛的話說，什么時候這個坑被填平了，首航就可以把技術直接嫁接過來，而現在最重要的是把自己的身體練結實。

把自己身體練結實，就是商品為王，服務為輔。從2016年開始至今，首航就把自己定義在生鮮精細化階段，以生鮮為核心搭建品類結構，與生鮮品類無關的東西，即使短期內利益誘惑再大，也不去碰。

劉意華對《靈獸》表示，超市門店有兩點應該堅持，一是高品質和高性價比，二是全方位的試吃，要讓消費者隨時可以方便地試吃各類商品，真正體驗到商品和服務帶來的魅力。

中國的超市還有兩個極端，一個極端是陳列擺出各種千奇百怪的造型，另一個極端就是陳列特別整齊，不能說它不好，但卻并不一定對，或者說能夠給賣場帶來更大的效益。著名零售企業專家、首都經濟貿易大學教授陳立平老師說，在首航超市58店，感受到的是濃濃的煙火氣。

首航的判斷是，食品超市未來的最大的競爭對手是餐館，這一點十年內就會全面體現。所以，超市就應該回歸它生活的樣子。

換句話說，零售企業應該讓門店更多一點煙火味兒。首航超市要做的，正在于此、盡在于此。