圍繞到“性感”的產業互聯網企業這一話題，億邦動力與銀河系創投創始合伙人進行了一次深入的對話。

什么是“性感”的產業互聯網？

以B2B和SaaS為例，傳統的B2B鏈接了交易，但是面臨的最大問題就是驅動力不足。SaaS服務商遇到同樣的問題，即使免費讓企業用，對方很可能會謝絕好意，因為一個稍大一點的企業都在擔心如果SaaS創業企業倒閉了怎么辦。

這里就涉及兩個問題：訂單和規模。

擁有整合產業鏈上下游能力的鏈主必須拿著訂單推動工廠進化，完成工廠智能化改造，也就是產業互聯網是倒逼型的。其次，擁有一定規模的企業才有鏈接上下游的能力，比如小米，如果沒有1.3億用戶，對生態鏈、上下游改造將很難進行。再次，由小米的實踐可以想到，對產品的改造也是驅動產業互聯網的一個力量。有了這三個驅動力，產業互聯網才是“性感”的事業。

以上是銀河系創投創始合伙人蔡景鐘的觀點，區別于曾鳴和衛哲的觀點。

銀河系創投是2017年創立的早期投資基金，主要投資早期B2B項目，包括建材家裝、冷凍生鮮、工業品、快消品、金融保險等領域的To B項目。早期投資或創業的成功案例，包括找鋼網、匯通達、孩子王、時空電動、康眾汽配、找油網、貝登醫療、考拉精選等。

日前，圍繞到“性感”的產業互聯網企業這一話題，億邦動力與蔡景鐘進行了一次深入的對話。 

01 期待千億市值企業

億邦動力：產業互聯網的“性感”之處在于我們期待有雙千億（營收、市值過千億）企業誕生。

蔡景鐘：這一點我很贊同。改革開放之后，在社會消費品供不應求的時候，第一波千億市值公司就看誰掌握了工廠，海爾、美的、格力。

接下來產品慢慢過剩，渠道為王，誕生了蘇寧、國美，它們不生產電器，但是工廠需要分銷渠道，需要國美、蘇寧。

第三波是消費者驅動的，阿里、京東。京東剛開始賣3C、白電和黑電，做物流、金融，只要消費者需要，鮮花、醫藥都可以上，區別于蘇寧、國美之處在于它知道消費者觸達、交互的基本數據。區別于經營商品，京東經營的是用戶。

這個過程其實是從產品短缺到產品過剩的過程，從制造企業到渠道企業，再到用戶企業的過程。

億邦動力：千億市值的企業必然誕生在具有整合產業鏈上下游能力的鏈主里，那么鏈主誕生在哪？

蔡景鐘：上面提到四個角色：工廠、品牌、渠道、消費者，到底誰應該成為鏈主？

電視機時代很多品牌做鏈主，互聯網時代這個格局會改變，會下移，轉到消費者上。

過去三十年是由上游推動的進化，但上游做鏈主效率會很低，其實下游掌握消費者的角色做鏈主最合適。當然，這里分兩種情況：不需要和需要服務的。比如服裝、3C、金融、保險等都是不需要服務的，上游可以成為鏈主；需要服務的，就是掌握服務+互聯網的成為鏈主，比如美菜就是這樣的公司，他服務餐飲，實際上是掌握了服務餐飲的切口；美團成為鏈主，騎手是核心競爭力。所以掌握服務的這幫人成為鏈主，因為他們掌握訂單，掌握服務。

產業互聯網企業能不能行成鏈主，要看有沒有規模。

網易為什么可以做電商，他有消費者資源---產品有量---有訂單給工廠，你就給我做一件事即可---批量生產，這就是社會專業化分工。

當然，規模形成的方法很多，比如購買（收購）也可以，匯通達通過資本把傳統經銷商的力量整合，整個家電行業的50%在我手里，成為鏈主之后再去提升效率。

反面來講，青島一個企業，智能工廠做的很好，可是下游走的還是傳統渠道，上游沒控研發，下游沒有大量訂單，這種情況下，數字制造平臺就形同虛設。

為什么雷軍叫雷布斯？他確實有喬布斯的感覺。雷軍非常懂互聯網營銷，最早就知道社群、用戶數據和線上交互的重要性。小米首先對下游端進行控制，做充電寶為什么能賣出去？是因為做手機時積累了很多粉絲，有1.3億用戶，有很好的傳播交互的平臺。

總結來說，誰成為鏈主？懂互聯網營銷、有用戶、又能控制下游銷售渠道的企業。

億邦動力：產業互聯網的必要性其實來自現有的產業問題。

蔡景鐘：過去上游到下游的過程沒有把信息串起來，而且是壓迫中間商的，比如格力、美的、海爾，品牌很強，省級經銷商、市級經銷商，一級級壓迫，你做我的經銷商可以，先打款過來，任務是一個億。

這是上游，終端渠道蘇寧和國美，兩端壓迫中間的經銷商，很多庫存壓在中間環節，你在格力、美的財報上看賣了很多貨，實際都壓在渠道商手里。美特斯邦威、海瀾之家也是如此，貨究竟是在倉庫還是在身上是個問題。

02 產業互聯網驅動力：訂單 規模 改造產品

億邦動力：您強調的互聯網營銷重要性體現在哪？

蔡景鐘：我們所在的大背景是互聯網時代，這個時代互聯網不應該僅僅是交易工具，更應該是整個經營過程中的思維。

一個基本的場景：小時候回家都在客廳圍著看電視，電視推什么廣告你就被動接受，品牌投放路徑很單一。但是現在我們回到家，哪怕都在客廳，小孩看抖音、夫人看韓劇、我看微信，渠道多元化了。

美國過去百年成立的品牌，全都是跟傳播渠道有關的，所以產業的主導權掌握在品牌商中的，品牌指導產業，最典型的是寶潔，它最強的是品牌，4A公司、公關公司們很喜歡寶潔，因為是金主，也因此它的“一個肥皂”賣了一百年，電視劇都被稱為肥皂劇。

慢慢的，寶潔的決策鏈條反應沒那么快了，比如傳統路徑是現在我就要做明年的廣告預算。但互聯網時代信息傳播渠道多元化了，今天出來個頭條，明天出來個快手，再接著出來個抖音，變化太快，所以寶潔也頭大，4A公司也反應不過來（已經被寶潔這樣的金主訓練出來了）。

當初寶潔們勝出是掌握了打造品牌的秘訣，做電視營銷得心應手。互聯網時代，懂互聯網營銷的人會勝出。互聯網營銷會對產業互聯網產生很大影響。有些人懂得互聯網營銷，就可能迅速崛起，加上消費端的鏈接更牛。

億邦動力：產業互聯網的驅動力是什么呢？

蔡景鐘：產業互聯網三個驅動力：一是訂單，二是規模，三是產品改造。

產業互聯網是訂單倒逼的，原來很多的B2B只起到鏈接交易的作用，而大多數情況下，鏈主驅動行業改變，訂單是主發動機。

現在講產業互聯網，很多人以匯通達作為案例講要做產業路由器什么的。匯通達是先吸引人過來，有了規模，再做產業路由器，不是做了這個連接，再吸引大家過來。

人們總是把成功的東西總結成一套規則，其實你跟著做很可能就死了，走不到成功。把錢投到技術上，而不是訂單上，一定是一條死路。在你沒有規模的時候，千萬不能只談把工廠連起來，沒控制上游時貿然把工廠連起來是吃力不討好的。

第三是，一定要去改造產品，某某嚴選、某某優選，為什么都提優選/嚴選？因為京東、淘寶賣的是同質化的成品，我要做的是參與設計的產品升級改造，這個最典型的是小米。

小米是一個典型的產業互聯網代表，它干掉的就是華強北，小米手機出來就是干華強北山寨手機市場。接下來小米做手機周邊產品，充電寶之類的，在這個過程中它其實是改造了產品。改造完產品，會有個品牌紅利，比如小米、名創優品、無印良品、優衣庫。

產業互聯網不僅是把原來低效、分散的工廠連接，而且是從用戶的需求出發進行產品改造，行成規模。這樣就增加了三倍的效率，第一倍是從用戶需求出發，以銷定產；第二倍是規模效應；第三倍是產品改造（比如原來這個包裝年輕人不喜歡)。

億邦動力：您心中有沒有這樣被驅動產生的鏈主？

蔡景鐘：世界上最成功的產業互聯網例子是蘋果，蘋果能控品牌、能控渠道、能控工廠、能控社會心智，甚至能控采購商，他是最成功的鏈主。

蘋果下游控渠道商；在CBD等地方有大量消費者；上游有富士康工廠。

蘋果找供應鏈管理公司搜索最好的核心元器件，跟三星等去爭，誰先給錢誰擁有這個貨，但是問題來了，你怎么知道要多少貨？給多少錢？這就考驗對貨物銷量的把控，需要的是數據。而產業互聯網的意義正在于數據的流通。

蘋果為什么不斷的出新品，就是為了驅動，當鏈條出現疲態時候就需要新的驅動。

03 AT做不了的事

億邦動力：您更看好to B領域的還是to C領域的產業互聯網？

蔡景鐘：to C領域再往上升級的機會不是很大，創業者的機會不多，因為大的B2C的平臺（比如阿里）會去做。服裝、3C等很多行業觸達消費者的路徑被阿里、京東壟斷了。有些低頻的或者是超高頻的（比如買菜）領域，他們拿不到，或許會有新的機會。

因此，我們更看好的產業互聯網在AT做不了的事情上，比如品類中的生鮮，還有低頻的東西，比如家裝。比如銀河系很多人在看家裝領域，公司里辦公室裝修，以后家里也會找設計師，這樣一代一代要升級的。

銀河系創投投兩類企業：一類是AT做不了，需要一定專業服務；一類是創世團隊有一定制造業基因、想去改造產品的，具體就是雷軍這樣的人，一支筆都在想著怎么改造更合適的人。

億邦動力：剛才您提到家裝，很多人的家具、服裝定制，您如何看以銷定產中的定制、C2B？

蔡景鐘：定制、C2B未來一定會是個小眾需求。

如果你是個消費者，C2B的話，你有什么能力去設計一件衣服呢？如果能跑通，那么可能多一個角色，比如叫形象設計師，幫設計好，然后你把設計好的衣服發到定制平臺。

比如優衣庫，從月薪3千的到3萬到30萬的白領都會買，從這個角度講，私人定制性價比就一定很差，因為私人定制就是回到過去（裁縫師傅），效率很低。因此，以銷定產是大方向，定制只是其中一部分。

產業互聯網概念出現之前，優衣庫、Zara、Gap、H&M早就是產業互聯網。所以產業互聯網不是B2B的概念，也不是to B服務的概念。