生鮮消費到底是計劃性購買，還是即時性、臨時性購買？

這個問題的答案，直接關系到當下市場不同類型業態的未來成長空間。

比如，新近出現的線上下單、到店（倉）自提業態是要在社區打造新的消費場景，力圖將社區商業過去的即時性、臨時性購買特征，轉變為計劃性購買特征。

因此，如果生鮮沒有辦法實現計劃性購買，那么到店自提就會面臨這樣的問題：消費者為什么要在線上選購下單后，再去一趟門店自提，而不是直接去門店呢？到店自提的未來就會堪憂。

如果生鮮消費是即時性、臨時性購買特征，到家業務盡管面臨最后一公里的高昂配送成本，但卻依然會有存在、壯大的意義。因為如果是臨時性購買特征，到家所能提供的讓消費者購物行為更隨意的方式，是能契合滿足的。

一、拖

零售是與消費者個體之間的交易。消費者端的購買是分散的，不同消費群體間則是存在差異，很難“琢磨”的。

然而，在最終的支付層面，幾乎所有消費者的行為卻都是雷同的。

人都是在最后一刻才會想到購買，才會打開自己的錢包。在打開錢包這件事上，絕大多數的人都是能拖則拖，直到不得不買。

所以生鮮的購買很多都發生于飯點前，飯點是一個節點。

電商在晚間時段——消費者睡前則有一波購物高峰，因為電商打破了商業的時空限制，消費者24小時都可以線上購物，但在睡前時段卻形成了一個節點，會讓消費者產生焦慮，消費者會進行反思：今天還有什么事情沒做嗎，最好不要留到明天做。

進而這個節點會為消費者帶來心理暗示：這些事必須今天做了，不能再拖了。

促銷的意義也在于此，人為設置一個節點，鼓勵消費者打開錢包，不給消費者拖下去的理由。

那么，既然消費者都是在最后一刻，才被“逼”打開錢包的。那么，消費者需不需要做計劃性購買？

是需要的。在不同場景、不同品類需求層面，消費者的購物行為是有差異的。

比如清潔紙品的消費，一定是計劃性的。消費者單次都是購買未來一兩周、一兩個月的用量，而不可能為了一天用量而頻繁購買。

比如水飲，既有計劃性，也有即時性。計劃性表現在囤貨儲備，做生活計劃，為求便宜。即時性則表現在突然臨時需求，例如在某個地方突感口渴，那么，就臨時買上一瓶。

這其中最大的差異是什么？

計劃性做得是性價比，目的性消費，價格要實惠便宜。即時性做的是便利性，更多是沖動型消費，很多會溢價銷售。

但無論計劃性消費還即時性消費，都需要形成一個節點，來“鼓勵”消費者打開錢包。這個節點，即存在人的天然需求所形成的自然節點，也有零售商“人為”設置的購物節點。

二、生鮮

那么，生鮮到底是計劃性購買，還是即時性購買。或者說，生鮮能不能通過人為方式變成計劃性購買。

通常來講，生鮮這個品類，強調鮮度，保質期很短，也有飯點這樣的節點。因此，傳統上，生鮮大部分消費特征都是即時性、臨時性消費特征的，只有少部分是計劃性購買。

所以，過去的生意模型也都是將生鮮視為引流品類，通過生鮮這種高頻購買特性來帶客流找發展模型。

生鮮這種即時性消費特征則也推動了到家業務的發展。

最明顯的例子就是山姆會員商店（與Costco同一個類型）。山姆會員商店是一個需要消費者開車前往、做會員性價比消費，呈現出明顯計劃性目的性購買特征的業態，但在中國，他們也開出了大量前置倉，來做生鮮的到家業務。去滿足生鮮這種即時性消費需求。

日式便利店的發展，則是將生鮮食品化，做成了中食，即不是消費者自己做，也不是在外面吃，而是從外面買回來在家里吃的食物。通過中食，日式便利店實際成為了一般家庭的廚房。

在日本的少子化、老齡化、一人家庭大幅增長，以及日本冷餐飲食習慣下，中食快速增長進而帶動了日式便利店的茁壯成長。

盒馬則是以到家業務為主導發展，它能成長這么快，除了舍得投入之外，更重要的原因在于，生鮮的這種即時性消費為到家業務提供了生長空間，在消費升級的背景下，到家業務的高成本（通過餐飲、大海鮮、便利性等為載體）在一些市場能消化。

盒馬當下的問題則在于，快速發展到一定階段后，消費升級到了沒有想象中那么“強烈”的階段，消費升級也受到宏觀經濟突然“疲軟”影響。

盒馬在一線城市的需求很好，但到了一些二線城市，則需求就沒有那么明顯了。所以盒馬不得不調整，去擴大自己的用戶群。

以上，說明的都是生鮮的即時性消費特征。過去幾乎所有的零售形態，在生鮮的經營上，都主要呈現出即時性、臨時性特征，比如大賣場、比如新零售、比如社區生鮮、比如社區團購等等。

三、計劃性

現在市場上出現新的潮流，是社區到店自提業態。美團買菜最近在武漢做了前置倉試驗到倉（店）自提業務。

這個業態本質性的變化是，要在社區打造新的消費場景，力圖將生鮮過去的即時性、臨時性消費特征，塑造為部分的計劃性購買特征。從而來找市場空間。

如果他們能夠成功，那他們未來的形態就將會成為社區版的Costco。既業態本身是在社區內，離消費者近，能為消費者帶來方便。同時，還能通過線上選購、下單，到店自提來做計劃性購買，計劃性購買就能支撐規模采購，帶來實惠和性價比，從而打造出類Costco這樣的性價比優勢出來。

這篇主要說挑戰，到店自提的挑戰在于社區內的計劃性購買場景、目的性消費能不能打造。因為如果沒有計劃性購買需求，那么，消費者就很難喜歡自提。

比如，消費者都已經到店里來了，店就在家邊上，你要讓他們多此一舉先在線上選購、支付，等明天來自提，那么，讓消費者喜歡自提的理由是什么？

只能通過計劃性購買實現性價比優勢、價格實惠，消費者才愿意自提。

那么，社區場景下，生鮮消費有沒有可能從即時性消費特征變為更多的計劃性特征？

我們認為，得分品類來看。蔬菜、綠葉菜、鮮切肉品恐怕是沒有可能性。

中國人對生鮮的鮮度，要求本來就高，都講究吃活鮮，沒有活鮮，生鮮店的銷售都很難做上去。市場中則充滿著“不賣隔夜菜、不賣隔夜肉”的標語。要讓消費者一次購買三天，甚至一周的肉菜用量，恐怕很難。

肉菜呢，則又是非標品類，一方面，囤貨的意義不是太大。不標準，就沒有一致的“預期”，怎么囤？

另一方面，消費者也很難做計劃，他們都不知道今天想吃什么，很多都是靠著現場挑選的“沖擊力”，來激發食欲購買。你要讓消費者今天線上下單，明天自提，挑戰巨大。

買菜這件事，要變為計劃性購買，非常難。

但是在強調鮮度的肉菜之外的“大生鮮”范疇，在標準化程度好的生鮮品項中，計劃性購買也有做的空間。

歸根結底，無論是便利店，還是到家業務，要根本性替代冰箱，我們認為是不太可能。因為人類的生物本能，對于食物的富足感，對于確定性有天然的需求，囤貨的樂趣是不可能完全消滅的。在食品范疇，一定會有計劃性購買存在。

比如水果、比如凍品、比如干貨、比如烘焙、比如休閑食品等等，這些都是有囤貨需求的。其他一些標準化的品類，計劃性購買則能帶來更好的便利性，比如米面糧油、比如水飲、比如快消生活用品等，囤貨是更便利的消費方式。這些商品如果天天都要買，那得花多少時間，不如一次買一周、一月用量。

所以，在社區場景下，要做計劃性購買，要做到店自提。我們認為，新鮮肉菜可能帶來不了支撐，可能主要就是博個“眼球”。主力則在生活“周邊”，在于對消費者日常生活需求的覆蓋。

但做“周邊”，難度也很高。比如做凍品，就要做冷鏈，要燒錢。

做熟食、烘焙，除了燒錢外，要進行標準化復制非常難，復制后還面臨食品安全挑戰。

要覆蓋消費者生活需求，供應鏈的難度很高。肉菜品項如果不強，又可能沒有差異化，缺乏購買頻次。

標準化太高的品項，則又面臨大倉直配的B2C電商競爭。

在運營上，我們則對一些到店自提業態，有些疑惑。即如果是要在社區打造計劃性購買場景，為什么會供應這么多小包裝商品。難道不應該像Costco那樣供應稍微大一點的包裝商品嗎。

會員一塊，要做出價值。不僅是性價比商品的供應，還可能要包括一些服務性的會員價值。

在一些方面，社區的到店自提做會員，也很難提供像Costco那樣的良好履約環境。比如，人更少、干凈整潔、環境舒適、只有會員能進店購買等等“提面子”的會員“溢價”。