海底撈火鍋以服務為特色創造了餐飲業的奇跡。海底撈的成功經驗從服務的本質、內容、過程、機制，員工要素和內部物流等方面體現；

海底撈是一家以經營川味火鍋為主的大型直營餐飲企業， 2011年中國最佳商業模式、第八屆中國最佳服務創新獎得主。一段時間以來海底撈掀起了一股熱，大量學者、企業都在研究海底撈的案例和管理經驗，那么同處服務行業的物流企業該向海底撈學點什么呢？海底撈的這塊他山之石會給物流領域帶來哪些新的啟示呢？下面從服務的角度進行分析并與物流企業進行類比，并提出相應的建議。

  1 深度理解服務的本質

 海底撈在滿足顧客吃飽、吃好，吃得干凈健康之外，通過系列特色服務保證讓顧客吃得開心有尊嚴，真正滿足了顧客在餐飲背后的潛在需求。

同樣，物流企業通過提供運輸、倉儲等基本服務，實現了商品的時空效用。客戶需要的不僅僅是商品的位移，而是要使恰當的商品在恰當的時間，以良好的狀態到達恰當的地點，在運輸過程中實現商品的增值，促進生產率和經營效益地提高。物流活動要做到與客戶企業供應鏈戰略的有效支撐，匹配形成新的競爭優勢，最終實現終端客戶讓渡價值的最大化。

2 科學創建服務組合

海底撈通過構建四層服務，層層遞進，相互支撐和驅動，牢牢的抓住了顧客的心。首先，海底撈提供的基本服務就是火鍋，火鍋底料是不斷摸索出來的配方，口味獨特。其次，顧客在等位過程中免費體驗美甲、 擦鞋、水果、上網等增值服務，為忙碌了一天的客人提供了一片能夠慢下來享受生活的休閑、輕松空間。再次，在用餐過程中服務員可以超越流程和制度，對不同客人實行差異化服務(送菜、贈送生日蛋糕等)。

最后，不斷擴大服務外延，開展外賣、歡樂美食游等系列活動。海底撈正是通過特色火鍋的基本功能具備了服務的資格要素，增值服務、差異化服務留住了客戶，創造了大量的忠實客戶和新增客戶，再依托既有客戶資源開發新的服務，開拓了新的發展空間。

物流企業應在具備倉儲、運輸、配送、加工等基本物流服務基礎上，開展物業、維修、加油等配套服務，進一步提供工商、稅務、報關、報檢等政務服務和供應鏈設計、管理咨詢、金融、保險、貿易會展、法律等商務服務功能。以基本服務的標準化，增值服務的便利化，定制服務的差異化，創新服務的衍生化為標準，構建服務組合。 物流量的產生及增長”應該是來自企業主營業務核心競爭力的提升。跨界、衍生服務的產生都是依托目標客戶的需求衍生而產生的，企業在戰略中的主次肯定是要分明的。

 3 追求卓越的服務過程

好的服務過程就像一場精彩的演出，包括搭戲臺、分配角色，舞臺配合和互動等關鍵環節，重中之重是演出風格的選擇和確定。海底撈的服務理念重點突出高效、優質。從顧客入店等位點菜就餐離店等每個環節都建立了標準化的服務流程，形成了服務的全覆蓋和閉環管理。按照110%的比例超配員工，在每個環節都有專人服務，大到菜品的選擇小到牙刷提供最大限度地滿足客戶的個性化需求，做到細致入微。

在出現空檔的時候，根據就近原則其他崗位及時跑動補位。從靜態的餐飲設施、菜品材料到動態流程、人員和服務，就像一部高效運行的機器井然有序。就是這樣一套服務體系創造了年接待顧客2000萬人次、投資回收期6個月、日均翻臺7次的餐飲奇跡。

同樣，物流企業要根據自身比較優勢和客戶的需求，在質量、價格、可得性、可靠性、時間、專業等方面著重確定物流服務策略和水平，鮮明地提出服務理念。有針對性地搭建物流設施、網絡和功能平臺。建立規范化的全程物流服務體系，做到每個環節、崗位的絲絲相扣，全程、系統的保障服務品質。

 4 重視一線員工的服務效能

知屋漏者在宇下，失政者在朝野。海底撈的奇跡是由整個團隊創造的，功勞在于一線員工，因為一線員工直接面對顧客，他們是從目標到成果實現最關鍵的一環。張勇認為管理很簡單，就是把顧客和員工都當成家里人，讓一群農民工找到了大家庭的安全感，側重內部培養，通過三條晉升通道和海底撈大學的培訓體制讓員工看到了雙手改變命運的希望，把每名員工都打造成了管理者，實現了人的五個需求層面的覆蓋。

物流企業服務的差異化主要體現在一線服務人員的操作結果。某知名快遞公司服務規范細到敲門聲的大小和幾次，要求員工凡事做好預想，規范化的服務水平明顯高于國內行業水平。此外更為重要的是要調動一線人員的積極性，強化對企業文化認同，強調面對客戶精氣神的呈現。

5 促進物流與服務的協同發展

海底撈建有四個大型現代化物流配送基地、一個底料生產基地。物流配送基地以“采購規模化、生產機械化、倉儲標準化、配送現代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。原料生產基地已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質量管理體系認證。配送中心以規模化的生產能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能，將成本盡量后移，門店的后廚面積也被壓縮到最小，實現規模化管理和效益；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，形成前店后廠的運營模式，從而有可能達到各自的最優，這就是海底撈的商業邏輯。

物流企業應該以貨為界，以訂單為界，分別建立前店和后廠，實現客戶服務和物流產品生產的分離和制衡，有針對性地配置人力資源，分別確定KPI指標。抓住物流企業和客戶之間交往的關鍵時間節點，減少面對客戶的接觸面，提高生產、服務的效率和效果。

6 建立有效的服務機制

企業關注的內容決定最終的工作結果。海底撈的考核指標沒有財務指標，只有客戶、員工滿意度兩項，是通過關注員工的學習成長，最大限度調動其積極性，是通過員工的超標準優質服務提高客戶的忠誠度，進而實現較好的財務成果。把最重要的授權給了基層的服務員，使他們每個人都成為一名“管理者”，對服務品質起到關鍵的影響。同時，海底撈通過店長、區域經理的走動管理，將問題、危機處理在萌發狀態和第一時間，是真正的將平衡計分卡與餐飲服務實際有效地結合起來，并實現了實實在在的落地。

服務的根本是人對文化認可和面對顧客的熱情，服務品質是戰略、流程和激勵約束綜合作用的結果。物流企業應結合行業特點科學確定考核指標、對象和手段，將具體可行的指標落實到每個人，完善事前、事中的控制手段。注重被管理者的積極參與和自覺執行，提倡用心和熱情去服務，建立有效的激勵約束機制和職責明晰的企業文化體系，引導員工超越標準去服務，必將事半功倍的提高服務的實效性。

海底撈的供應鏈運營體系

物流企業學習的核心來了：服務是外在的體現，而內核是可控的供應鏈；這是物流企業學習的內核；

火鍋的質量及口味在很大程度上取決于食材的新鮮度及質量，對于大型連鎖餐飲集團來說，加強對上游供應鏈的控制至關重要。海底撈旗下的蜀海投資是海底撈供應鏈的核心運營機構，2013年海底撈的后臺供應鏈真正實現了全國全網平臺化服務，集中化采購、集中化中央廚房處理，海底撈的整個供應鏈成為傳統餐飲領域供應鏈標桿企業一點不為過。

 海底撈現有七個大型現代化物流配送基地、兩個底料生產基地，自身的供應鏈已占據海底撈采購+服務總金額的82%。

海底撈旗下子公司蜀海集團負責供應食材，頤海集團獨家供應火鍋底料，扎魯特旗為海底撈提供羊肉。此外門店的裝修和翻新也由子公司蜀韻東方負責提供。

蜀海產能已經足夠支撐海底撈所需產能，除此之外，還向其它餐飲企業提供供應鏈相關服務。蜀海對標的是世界500強企業Sysco，Sysco一年的銷售額是600億美元。中國的餐飲市場有數萬億規模，理論上，中國餐飲供應鏈所能創造的產值不會比Sysco少。

1 采購與庫存管理：

 海底撈在北京、上海、西安和鄭州設有4個配送中心，分別為各地的門店服務，負責片區門店的“區域要貨、區域配送、區域庫存”的管理。海底撈末端門店幾乎是零庫存(庫存僅供當天消費)，每天的由各個門店報送需求后，后臺系統全程可視，匯總后下達采購及生產任務，整個供應鏈系統實現的快速響應機制。與各個門店分別采購食品相比，集中配送的管理模式，無疑使餐飲成本降得更低。統一配送的運營模式將采購的“入口”大大減少，最大限度保證了食品安全。海底撈的四大配送中心以規模化的生產能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能。

2 時蔬基地直供 

海底撈全國都有自己的直供蔬菜基地，基地的種植計劃與前端門店的計劃完全協同，基地的每種蔬菜的播種、采摘都有嚴格的時間計劃，也就是基地種植的才什么時候上餐桌都有嚴格的計劃。

3物流

海底撈在全國建立了多個物流中心+中央廚房，集中統一的冷鏈物流配送是其核心，值得注意的是為了保障冷鏈不斷鏈，海底撈的物流配送門店是親自到樓下取貨，而不是物流企業送進店，這樣有效的保障食品安全。

4海底撈的供應鏈內涵

盡量向供應鏈的后端移動，實現規模化管理和效益;將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。這也許是海底撈的商業邏輯。

餐飲連鎖的供應鏈是最難運營的體系，海底撈的成功不僅僅是前臺的貼心服務，如果沒有后臺供應鏈的支撐，海底撈不會有成功的今天。集中中央廚房式供應鏈體系，打造集中采購+直供的供應鏈模式，是餐飲連鎖參考學習的標桿。