這家企業在華東鄉鎮市場做得很大，同店增長一直是正的。每當吉麥隆開出門店，往往對于一個鄉鎮就是“壟斷性”的，邊上開不出其他同類型門店。它是最能體現渠道下沉，以及低線市場的可能性與不可能。

以量販大賣場為主體的經營模型，則展現了該業態到底有沒有未來。如果大賣場在鄉鎮都沒有未來，那么，在一二線市場可能就會更糟。

對于到家等業務，吉麥隆當下的態度是“不合作”。所以，你會想知道原因是什么，以及也能看出三方外賣平臺在低線市場將可能面臨的挑戰。

對于社區生鮮，低線市場能不能做？又該怎么做?

對于區域發展，華東市場是最先感知市場風變的，那么，又該如何建立門檻與壁壘？

吉麥隆當下正在做的，是與菜市場搶客流。因為華東市場面臨人口回流的挑戰。面臨拼多多、外賣平臺的分流。面臨成本上升、毛利承壓。

吉麥隆董事長周新良甚至稱，量販業態壽命最多5年。

那么，吉麥隆又是怎么應對的？

《商業觀察家》在2019年春季，曾組織了一場到訪吉麥隆的新零售游學。吉麥隆、周新良對于到訪人群，進行了一場無私、干貨頗多的公開分享。

《商業觀察家》現將周新良口述內容整理如下。

一

源起

吉麥隆2000年開始創建。到目前有85家門店（截止2019年3月）。80％以上的店鋪，是接手別人虧損或倒閉的鄉鎮店。

在2015年以前，找一個好物業非常困難。因為大家都在競爭，當時吉麥隆就去買物業。到2015年以后，吉麥隆再也沒有買過物業。因為很多鄉鎮超市在倒閉，倒閉后去接手別人的門店比較容易，物業開始變得豐富起來。

那個時候機會太大，很多鄉鎮超市都開倒閉了。所以，2015、2016、2017年，是吉麥隆發展最快的三年。

目前，吉麥隆的經營情況還可以。

二

人口回流

吉麥隆目前面臨的最大困境，是消費能力在下降。

吉麥隆超市門店所在的區域現在橫跨江蘇、浙江兩個省，東到太倉瀏河、西到鎮江、南到嘉興湖州，北到如皋。

為什么是這樣大的半徑范圍？主要是目前吉麥隆的配送能力、供應商的供貨能力，及聯營商的配套能力，都只能輻射180公里。

前段時間，有安徽銅陵等很多區域的合作伙伴企業邀約，都希望找我們合作去當地拓店，但因為超出180公里輻射，我們去不了。

比如，吉麥隆的生鮮商品是在晚上配送，晚上11點才能對外發貨。如果超過180公里，或遇到極端天氣，生鮮就無法直發門店。

生鮮車輛若晚到門店，既會影響門店的生鮮銷售，也會影響到整個車的“換手”周轉。

吉麥隆的物流方式跟同業不一樣商品到吉麥隆的物流倉是不加價配送到店，但需要門店上倉庫自提。每家門店標配2臺車、4個駕駛員。

兩臺車，一臺車白天到物流倉來拉常溫商品，晚上是生鮮商品。另外一臺車晚上運輸魚等活鮮水產，白天解決團購送貨等各方面需求。人要換車不換，車延續性工作，每天至少要走兩趟以上，如此提高用車的周轉率。

公司運輸車隊有200多輛車，全部自有。同行應該很少像我們一樣自購自建運輸車隊。現在很流行的用法是第三方物流。

目前，吉麥隆光在一個江陰市（縣級市），就開了二三十家超市。如果在我們覆蓋的22個縣市，按照在江陰的同等密度開店，門店能開到好幾百家，因此，也完全沒有必要再向外拓展了，目前涉及的地盤已經足夠。

（挑戰則在于）吉麥隆所處地區屬于經濟相對比較發達地區，昆山、江陰、張家港，包括常州等，都屬于國內百強縣域經濟發達地區。比如光一個江陰縣，主板上市公司前年就超過48家了。但經濟發展起步較早，反而造成現在消費能力下降。

“消費能力下降”主要指：周邊鄉鎮工業發展從80年代就開始了，但目前由于貿易、產品過剩等問題，導致企業生產訂單不足，小微企業舉步維艱，倒閉或外遷較多。這對我們零售企業的沖擊是非常大的。

因為小微企業是我們超市的重點服務對象。比如，上市公司發一次福利都是需要招標的，可能偏向找區域內的國際性賣場來供貨。而小企業主要的消費都是在吉麥隆超市。

企業不景氣，導致本地消費者的可支配收入大大降低。小微企業基本是家庭式的，七大姑、八大姨等親戚朋友都在這家公司。原來效益好，工資就發得高。現在效益差了，收入同樣就會降低。可支配收入逐步走低，是消費能力的下降，對實體零售的打擊比較大。

由于消費能力下降，企業訂單不足，造成了我們這塊消費人口的凈流出，也就是外籍人口不斷在減少。與此對應，在與同行的交流中，現在反而是此前相對落后的中西部地區，例如江西、安徽等地，因為人口回流，現在超市的日子比較好過。

鄉鎮量販式業態管理比較粗曠，超市生意做得好，消費主力靠外籍人口。本地穩定居民如果一年掙十萬塊，最多只花3萬，還有7萬要用來給孩子教育、養老、醫療儲備、買房等。外籍人口掙了一萬塊錢，就要花8000元。他如果感覺比其他的同學工作累了，那就花錢找到平衡。來的時候提一個蛇皮包，回去的時候拉個拉桿箱。今年在這家企業，買個電風扇，買個電熱毯。明年換一家企業又需要買個新的。

但現在消費人口在凈流出。據不完全統計，前兩年最高峰時，江陰凈流出的外籍人口達20萬。這個數據來自電信移動，他的手機用戶減少了20萬。在江陰這么小的城市，一下子減少20萬人口，消費動力當然提不起來。

2014年左右，吉麥隆評定一家門店的好差，是客流如果達不到每天4000單，那這家門店肯定差。原來一家門店，每天的有效成交客流做到七八千單很正常，現在做到5000單已經很累，做的最差的只有4000單。

所以，人口凈流出、消費能力下降，對實體零售門店的影響，我感覺是非常之大。

經濟不景氣外，環保因素也有。現在對環保抓得非常之嚴。江陰縣很多企業都搬遷到江西、湖北等地。外遷之后環保成本就低了。

江陰經濟相對發達，面對的是法規也較健全。像吉麥隆是“全員社保”，加上員工工作意外險、雇主意外險、財產保險，一年交給保險公司的開支也非常巨大。

三

自有品牌

“人口凈流出”既然不可控，包括經濟因素等很多內容我們都不可控。那怎么辦？只有自我變化。

吉麥隆現在正在做的應變，就是回歸經營本質，重視剛需民生快消品。

2015年以前開的吉麥隆超市，非食品類占比非常高。原來超市非常迷信于非食品類的毛利高，且也有銷售。但是，人口的減少、電商的沖擊，現在非食日雜商品的動銷率、換手率持續在下降。

吉麥隆現在在商品上的變化是：重視剛需、民生快消品，貼近民生看消費者每天的餐桌需要什么，消費者每天的日常剛需商品是什么，這些就是吉麥隆現在非常重視的商品。而把非剛需、非民生快消品，即原來所謂的高毛利日雜商品都剔除出去。

量販大賣場業態，原來也是以收費，與供應商的扣點這些作為重要盈利手段，現在則在不斷轉變，把盈利重點轉化為依托自有商品。去年，吉麥隆自有商品銷售接近一個億。

吉麥隆的自有商品也有我們的特色從來不打吉麥隆自有品牌。沒有叫吉麥隆牌的。在經濟相對發達地區，如果打自有品牌，消費者一看就知道這是小廠家生產的，這是你們超市的高毛利商品。他懂這點。

吉麥隆通常選擇在銷售過程中，銷量比較好的品類、對品牌依賴度不是太高的商品，作為自有商品。并通過與廠方談判，包裝通過吉麥隆審核，大多采取定制、專供等模式，打廠方品牌，吉麥隆現金現款，協議買斷條碼，買斷產品，簽署經銷協議，自有配送。

比如品牌打的是廠家品牌名，產品不會帶有任何吉麥隆字樣或標識，只在外箱上打上了“吉麥隆專供”。

不打吉麥隆商標，一是因為消費者不認識（自有品牌）。二是即使出現任何質量問題，不至于讓吉麥隆的品牌損失率太大。完全沒有必要去做吉麥隆品牌商品。

吉麥隆在研究做民生快消品的自有商品。今年會大力發展快消品的自有商品。今年目標是在整體快消品中要占到10%的自有商品。這些自有商品能夠產生60~70%的毛利。

吉麥隆日化用品貨架大部分是與廠家深度合作或定制的自有商品

日雜品原來最多做到三十幾個點的毛利，現在做食品、快消品(自有品牌)，也能做到40個點的毛利率。日常促銷做下來，也能保證每年35個點的毛利率。這些商品既能保證快銷，毛利率又能控制，比日雜更高，為什么還要做日雜品？

吉麥隆正在找剛需的民生快消品與廠方合作，目前像肉松、真空包裝的雞爪、散裝食品等，與很多廠家都在談，這些商品在五六月份全部上市。過去的生意，銷售不好，大家都在血拼，導致沒毛利。只有做自有商品是捷徑。

廠方做吉麥隆自有商品代加工，每一個單品條碼至少要交50萬元保證金。以此保證，商品銷量上升后，商品不會亂套。

四

規模

我對零售行業的理解，在2019年，特別是像我們這些處在經濟相對發達的地區，非規模零售企業的生存會異常困難。

為什么？

像我們這里的招工，現在的工資待遇支出非常之高。

目前吉麥隆公司總部沒有缺編，門店滿員率也能達到97%以上。相對來說我們的人員還是比較穩定。

但是，現在為了穩定人員，成本提高了。今年從1月份開始，吉麥隆公司整體薪資提升了18%。或是減少員工工作時間，或是增加薪資，這意味著今年公司整體費用支出將增加5000多萬元。

人口凈流出增加，銷售在下滑，毛利在下降，作為鄉鎮民營企業，我們日子也不好過。但日子不好過，并不是不給員工提薪，不給員工增加福利的理由。如果不給員工增加薪資支出，可能下滑會更大。因為一旦沒有穩定的員工隊伍，零售行業將會陷入非常可怕的惡性循環。

現在有很多行業內的超市，由于銷售不好，減員、關燈、省電，通過“減人”來完成降本。我認為，企業“降本”要適度，增效才是唯一的解決辦法。

現在招工上，招一些裝卸工、賣蔬菜的臨時工沒太大問題，要求不高。但收銀員、信息員等崗位招工，面臨很大的問題，這些崗位相對需要一些年輕的員工來做。面對年輕、有文化的一代，他需要的是企業對他的重視，應該要怎樣安排休息，怎樣去滿足他，讓他感覺到在企業工作很快樂。所以，在這種環境下，我們在提高我們的薪資待遇。我們這樣為員工漲薪增加成本，其實也間接地加劇了競爭。

也就是說，人口凈流出，消費能力下降，客流在減少了，毛利在減少了，由于線上銷售的沖擊，還要增加成本，那不是使得競爭更加殘酷？

大部分的單店，或有幾家門店的規模不足的，在相對發達地區，能熬過今年算非常不容易了。

五

“不合作”

前面說的都是困難。

下面談一談鄉鎮零售在面對電商沖擊、電商的分流時，該如何突圍。

現在線上對實體店的沖擊是巨大的。很多人已經不在我們實體店購物了。網上一點，送貨上門，感覺到方便。

客流在下降，實體門店經營勢必就是不講規則的競爭。原來做10個點，現在給你做8個點。原來做8個點，現在給你做6個點。反正先有了客流再說，掙不掙錢無所謂。實體門店由于線上分流以后，競爭會加劇。

目前，拼多多、餓了么、美團這類電商，對我們超市的沖擊是巨大的。之前傳統意義上的電商，我的感覺其實他對我們鄉鎮市場的實體門店沖擊并不算太大。

為什么現在沖擊最大？因為美團、餓了么直接沖擊的是超市的晚間消費和補充飲食。比如夜宵時間，過去餐飲時間只要過了，飯店也打烊了，廚師已經下班了。所以，年輕人就是晚上下個面條，需要用到原料和調料，實在不行吃碗方便面，都會帶動超市有一波晚間消費高峰。

現在美團、餓了么的這種競爭，是把年輕人晚上吃的夜宵和在家做飯的飲食消費等，都通過外賣平臺直送餐飲方式來替代原本可能在超市產生的成交銷售。

大家知道餐飲的原料大都不是通過超市采購，是通過市場專業供應商提供。因此，消費者通過網上餐飲消費，間接對超市生鮮、對調料等的整個經營影響就很大了。

另外，對超市真正造成影響的，還有拼多多。拼多多發起的團購價，有些比超市都便宜。

之前的阿里、京東，他們賣大家電產品，我們本來就不賣，他們能影響我們的只是一些保溫杯、小家電等日雜百貨。美團、餓了么、拼多多等主要影響的是超市的食品、快消品。超市銷售有問題，都是在這方面。

吉麥隆二期生鮮物流倉邊上有一家申通物流。在去年“雙11”的時候，整個公司周邊閑置的場所，通通都是物流車。我估計每一天都有幾百臺十噸以上的物流車，堵了半個多月時間。在前兩三年，他根本沒有這種壯觀的局面。

由于美團、餓了么、拼多多的加入，電商的競爭也不是原來的競爭。

比如我不愿意與外賣電商平臺合作發展到家業務。

為什么？

我知道，我們是要擁抱電商，但是超市沒有那么多的毛利來支撐。搶占市場份額的時候，電商平臺會不斷補貼，但市場一旦成熟，零售企業如果過于依賴他了，今后怎么活？如果電商平臺的份額過大后，他提出無理要求，你有討價還價、談判的余地嗎？

超市前后臺的毛利加起來并不高。（電商平臺）先給你5個點（傭金扣點率），今年開始8個點，明年給你12個點很正常，等到15個點的時候怎么辦？去掉15個點的平臺費，企業還能夠養活員工、支付房租電費嗎？

相比給電商平臺返點，算能做到10%的（到家業務）銷售，我寧愿把現在的商品毛利下降5%，也不愿意跟電商平臺合作。

現在在吉麥隆的所有門店，只有購買了我們的購物卡，當銷售額達到幾萬元以上時才能享受九五折的最高上限優惠。

上美團等平臺，超市賣的并不是百貨服裝（毛利高），又要會員積分，又要后臺扣點，這樣扣那樣扣之后，做的銷售沒有毛利的話，那就是虛假銷售，這種做法是沒有市場的。

新零售提出要解決“最后一公里”，我認為除非是便利店、社區生鮮店才能做得到。解決“最后一公里”是需要成本的，超市做的是幾個點毛利的商品，成本怎么消化？找一臺電瓶車，找一個員工，每送一趟需要兩塊錢（鄉鎮價格），但送的貨物總價30塊錢，按9個點來算，總共能掙2塊7，配送費給兩元，只能掙7毛。這樣要如何解決“最后一公里”？

每單30塊錢，就算按20個點計算，你可以賺6塊錢，配送費支付2元錢，2塊錢能送到嗎？如果客戶給一個差評，要消掉這個差評，那你的成本就更高了。當這筆訂單是30元錢的蔬菜時，要怎么配送？送了后消費者認為不新鮮要退貨的話，要怎么辦？超市毛利點不支撐解決“最后一公里”。

“最后一公里”必須要現取自提。

這些是不可回避的問題。

六

解決方案

現在，我們已經意識到電商對我們的沖擊了。那我們現在與線上抗衡，要做的是“尋找線上銷售的短板”我們要做短保商品、低溫商品、生鮮商品、溫度限制商品。

吉麥隆現在在調改，要增加一倍的面積和投入，增加門店冷藏、冷凍設備，把原有的所謂高毛利日雜商品減少面積，不斷增加低溫短保商品、冷藏食品以及溫度限制商品。

1、短保商品。

現在吉麥隆已經有超過10%以上的散裝點心是短保商品，蛋糕已經可以做到15天-20天的保質期，現在正在嘗試做5天-7天的保質期。

像奧利奧、好吃點等傳統型食品的銷售已經逐漸下滑了，因為這些食品在網上也可以買到。而散裝食品、散裝糕點等，我們做成短保產品，線上沒法做。我們極端重視短保產品，要求不能斷貨。

2、冷藏食品。

現在吉麥隆85家店有18家門店在進行調整，調整的目的就是增加冷藏、冷凍、低溫商品。因為這些產品在線上還沒有找到解決方案。

在5年前，我們只有兩條島柜做冷藏點心。當時，在鄉鎮市場冷藏島柜月銷售額不到2萬元。現在，相對較好的門店，冷凍點心可以做到20萬元的銷售額。（過去冷藏商品銷售不好是因為）冷凍商品價格較高，廠商和供應商利潤較高，零售端利潤也較高，所以銷售相對不好。

原來在農村也都是消費者自己做湯圓、包水餃。但隨著城鎮化推進加快，農民也住套房了，沒地方可以做了，只能是購買。原來一個月只能做2萬銷售左右，現在好的門店可以做二十幾萬元，一般門店都能做十幾萬。電商也沒法沖擊冷藏冷凍商品。

3、做有溫度限制的商品

在吉麥隆，天氣溫度如果超過14℃，就會讓運營人員檢查所有門店的巧克力，只要少一個品項，營運考核就不合格，就扣分了。

因為巧克力如果超過14℃，物流是沒法走的。當超過14℃時，所有的如巧克力、麥麗素等有溫度限制的產品，吉麥隆都會確保消費者到門店能買上想買的巧克力產品。

原來生意好做的時候，沒多少人會重視巧克力，巧克力原來是邊緣商品。吉麥隆開始重視巧克力等溫度限制商品的頭一年，吉麥隆該年內的巧克力銷售增長了300%。并且在夏季時，巧克力的價格還能適時調整一下，做更高毛利。因為整個鄉鎮周邊市場沒有競爭，其他門店很難買到巧克力，只有吉麥隆有。

4、低溫鮮品全線引進

其他低溫類的商品，比如低溫肉制品、低溫牛奶，吉麥隆現在的銷售額也比四五年前要翻了好幾倍。現在我們的卡式酸奶、明治酸奶等，系統內每家門店必查，且是要查到位。

今年我們還會增加低溫柜設備，會推出低溫醬菜、小菜。低溫的其他產品都會全線引進。吉麥隆在低溫冷藏方面的投入越來越高。所有道具、設備的選用，吉麥隆堅持不用便宜貨。且所有設備是系統統配。從設備到服務人員都講求穩定。

因為低溫冷藏商品相對是“凈土”。電商要完成一個冷鏈配送體系，相對是有門檻的。

整體來說，實體店與線上抗衡的總結是：網上做不了的商品，我極端重視，我來做強、做好。對生鮮商品、短保商品、冷藏冷凍商品，這些商品我們是想著法子來研究。

七

非食

電商的強項是日用百貨類商品、家用電器類商品，所以這些商品現在在吉麥隆門店所占的份額越來越少。只是作為季節性商品的一個銷售補充。

目前日雜百貨類只能做到占比9%的銷售，最高峰值時占13%。現在下降了4個百分點。

銷售下滑，給的位置就只能減少。所以門店在做大范圍的調改，把原來不合理的全部清出去。家用電器，比如加濕器原來都賣，現在已經沒有市場了，全部清出去。電話機再放上去，一年能賣幾個？飲水機？微波爐餐盒能賣多少？超市床上用品也是雞肋，幾乎是賣不動。

八

對標菜市場

生鮮電商今年又有了叮咚買菜等，“買菜”電商又開始了，就是“賣賣菜”也不是凈土了，競爭太激烈了。

現在，吉麥隆公司有60%以上的精力就是放在管生鮮上，其他的食品、非食管理，我們認為現在管理也是雞肋。只能是做好生鮮。

我們目前的要求是，門店要與農貿市場競爭客流。我們認為現在唯一一個還能夠讓我們去“爭客流”的點，就是在農貿市場。原來我們忽視的是農貿市場，其實農貿市場是重要的客流聚集點。

現在跟超市同業競爭已經沒有空間了。同行超市那邊，也已經客流稀疏，也少的可憐了，都是忠誠客戶了，沒辦法把他拉過來，唯一辦法是到農貿市場去拉人。

我們的營運檢查人員是先看菜市場，再看門店，看與農貿市場之間的差異怎么樣。生鮮營運、采購人員對標的就是農貿市場。巡店對標的也是農貿市場。

目前我們這個策略，執行一個階段下來，效果很明顯。每個鄉鎮都有我們的生鮮部在市調，看一個農貿市場有多少個攤位，市調原來是16個賣肉的攤位，現在變成12個，說明超市賣肉的是有競爭力了。賣蔬菜的攤位，原來有30個，現在數一數只有28個了，說明這家超市蔬菜有競爭力。

我們只有擠占農貿市場的份額，量販才有生存的空間。如果眼睛盯在同行，已經不能起到任何作用了，只能做互相殘殺，做促銷、發海報。你賣1塊我賣8毛，你賣8毛我賣6毛，不管進價多少反正要比你便宜，同行之間只有惡性競爭，何談毛利？如沒有毛利，企業如何生存。

現在，沒有改造過的農貿市場，肯定是臟亂差的，相對而言超市的環境更勝一籌。

我們對門店提的目標是，在上午我們要跟農貿市場基本持平，即在生鮮蔬菜的新鮮度、質量、價格上，要跟農貿平分秋色。下午3點以后，我們要超過農貿市場，因為3點以后，超市的菜還都在低溫環境下，可以做好保管工作，農貿市場則達不到低溫環境。

要想跟農貿市場競爭客流。品類、品項要豐富，因為農貿市場有很多農戶，提供很多的選擇。吉麥隆現在對蔬菜是提倡“多品類多品項多價格帶”去競爭。

比如，一個韭菜賣三種品項：農貿韭菜（貴的韭菜）、大眾韭菜（一般人都要的）、特價韭菜（食堂，吃餛飩等用途的），分三個價格段去賣，把高中低三個層次的客流需求全部擊穿。

菠菜就有農貿菠菜、干菠菜、水洗菠菜、捆扎菠菜，菠菜賣三四種的，滿足不同消費者需求。

（而對于整個量販大賣場業態經營），吉麥隆采取的針對性措施，要求是三個方面：

一、 日雜商品做應季商品。

非食以外的快消商品，所有的貨架都讓出來，常規商品大量縮減，日雜只做季節性商品、應季商品，比如取暖器、電熱毯、電風扇、拖鞋、防曬衣、泳衣等，因為這些銷售的主力還在超市。

公司管理重點，采購部的重點，到門店的重點都是做季節，而不是日雜全品項。網絡的品項全、價格低，該舍棄的要舍棄。

二、生鮮商品做時令。

生鮮部門是根據1年春夏秋冬四季，12個月，24個節氣，根據節氣抓取最時令的蔬菜，有預判性的做。研究銷售走勢，抓住時令做采購和海報商品。

舉個例子，2月份的時令商品是青菜苔、毛筍、螺螄。清明節前的螺螄高峰值一天能銷50噸。8月是百合，5月是芋頭，什么季節賣什么。應季時候無限放量。按照自然規律來做就是尊重了銷售規律。比如蔬菜大量上市的時候肯定是菜價下滑的時候，我們就抓住時令，做大量上市的、顧客喜歡的。如果一天到晚做土豆、山芋、大白菜、洋蔥，是白白損失毛利。

生鮮做不好時令，是不可能盈利的。特別是蔬菜。做好時令的陳列、采購、時令商品的放量才能盈利。

三、食品是做新品

食品是最難建立差異化的東西。但必須在食品上建立差異化。因為老品增加不了銷售，要吸引消費者眼球，讓消費者進店覺得你的門店有新意，必須不斷嘗試引進新品，并且十分重視新品的陳列和銷售。

引進的新品，從引進的第一天開始，從采購到門店，都要眼睛盯著新品。陳列的位置對不對，銷量好不好，定價合理不合理，是什么原因造成的新品賣不出去要分析原因，每天要刷庫存，每天要刷銷售，哪些門店銷售不好就要抓重點，要跟進，肯定找出問題改進。不找原因，數據一拉，新品淘汰，就不會有新品。

鄉鎮商圈500米就有一個便利店，消費者散散步就把他要買的商品買完了，你要給一個他到你門店來的理由。有差異化食品，其他就帶動了，整個人氣就有了，整個賣場就活了。雖然顧客有可能買的還是老品，但是不斷的新品、新意給顧客到門店的視覺也不一樣。

就食品來說，在市面上流行的新品必須引入到超市來，只有不厭其煩地引進新品，保證新品的存活率，才有顧客持續進店的理由。我們市調發現缺乏的品項，我們要求是100%引進。比如一些企業的定牌商品，廠方不發，經銷商沒有，（那就到其他超市門店）買！采購就算是去買回來，做原價銷售，也要求必須新品到位。

總結：每個品類要做好重點百貨做好季節，生鮮做好時令，食品引進新品。

九

社區生鮮

我們現在正在研究小業態門店，并不成熟。

去年吉麥隆開了一家生鮮社區店（滋鮮森），我感覺效果不好。現在一天做個2萬多，現在還在調整。因為做過量販店的人管理會粗獷一點。而做生鮮社區店的要管理精細，每一個點要管理到位才能盈利。

生鮮社區店，規模300到500到800平米。（總體來看）在即食卷煙、水果面包低溫商品、廚房日用品這三大類，如果做不強，是很難盈利的。這三大品類的經營，完全要消化得了這家門店的所有費用，即房租、人員等成本。

也就是說做300-1000平米的生鮮社區門店，必須極端重視即食卷煙、水果面包低溫商品、廚房日用品等三大類。這是根基。

為什么這三大類是核心支撐？

牛奶賣不了，你就永遠吸引不了高端客戶。水果面包低溫商品是年輕人進店的必買品。賣不了水果面包低溫商品，說明這家店做的還是老年人生意。老年人對價格是非常敏感的，生鮮社區店靠老年人消費是不可能盈利的。老年人為價格便宜個一兩毛錢，他可以多走五十步到隔壁去買。

生鮮社區店如果不圍繞廚房來做，也講究高大上，也講究日雜百貨要多、季節性商品要多，都行不通。

廚房日用品可以適當的毛利低一點，圍繞廚房做文章。比如消費者炒鍋炒熱了，發現沒有一滴醬油了，他的第一反應是要到吉麥隆生鮮社區店，如果達到這個效果了，生鮮社區店才有前途。

還比如香煙。吉麥隆正常的一個卷煙柜，一個月平均銷售額不低于100萬元。開個三四百平米門店，香煙毛利率雖然比較低，只有10個點，但毛利潤也有10萬元，怎么可能不盈利？

生鮮社區店的鮮肉、蔬菜，及其他的商品（非三大類商品），就是投資收益。

十

物流

吉麥隆的物流是匹配鄉鎮市場的物流配送。

有六大特點。

1）不淪為廠商倉庫

2）滿足門店個性化需求

3）定制商品

4）降低門店缺貨率

5）切實解決經營性問題

6）實驗基地

我看過很多行業同行的物流，我認為大多數是“廠商的倉庫”。最多的時候是由調料、洗護清潔類、食品、衛生巾這種大宗的堆成一跺一跺的，正正方方，非常漂亮，鏟車都是進口的，提升高度能到9米，都是非常好的倉儲，碼放得整整齊齊。

我看到的都是這樣的物流，都是屬于“別人家的物流”。

再來看我自己的物流都看不下去。吉麥隆的物流既臟又亂又差，沒有一輛鏟車，都是人工鏟車，所有配送和入庫的商品都跟人家是完全不同的。

吉麥隆日雜百貨自有物流配送100%。

門店則不可能存商品，食品、快消品是零庫存。

吉麥隆入庫的物流商品是自有商品、特價商品、廠家戰略合作商品（給到吉麥隆價格優勢的市場流通商品）、供應商新品、季節性商品和廠家定制商品。

進吉麥隆物流倉，如果24小時不配送門店的，要收卸車費和物流費，還要收倉儲費。前后加起來要6到7個點。

我認為，物流絕對不能淪為廠商的倉庫，而是滿足門店個性化需求。門店不存任何商品、道具、設備，都是零庫存。門店設備通過物流系統快速流轉。滿足門店個性化需求。道具設備則統配。

吉麥隆的物流主要是為定制商品服務。季節性商品、廠家新品等進倉庫，都是因為供應商直送無法滿足品類管理部要求。或是怕遠的門店供應商不能及時送達。

吉麥隆物流現在發揮的最大功能是降低門店缺貨率。所有的食品類、快消品類都通過月庫訂單來降低庫存。就是說只要門店賣得了，可以天天要貨。因為門店的車輛是必須每天進物流的。通過物流，零星缺貨沒有，通過供應商來送則要走驗收分發到倉位存放驗收簽字離開等多步驟。

吉麥隆的快消品倉庫是沒有分業務員的。每個月物流的巨大吞吐量，主要是依靠供應商，放到指定地點。日雜供應商送貨完了之后要放到指定門店，貼好易碎品標記，所有工作做完才能離開。所以說，我們門店的缺貨率是相對低于同行的。因為我們有應急補貨機制。

十一

量販大賣場沒有未來

吉麥隆每一年會對所有的品類做實驗，每年會更新日雜品，統一品項，每個品項多少個條碼，怎樣個陳列法，貨架怎么陳列，每年公司都要做模版，做完模版后門店對照模版把公司已經不在陳列范圍內的商品剔除掉，把新品進回去。

原來快速開店的時候，1萬多平米的賣場從裝潢交付到開張只要5天。高標準化模版。我們對量販門店積累了一定經驗。

但這個對于生鮮社區店來講（不能很好滿足要求）。因為量販門店模版已經定了，思維已經定了，管理模式已經定了，因此，改變很困難，要做新的調整很困難。

當然，（對于社區生鮮）我們也想著要把社區生鮮店慢慢（做起來），做輻射。

我認為，量販店（大賣場）目前來看還有差不多四五年壽命，差不多要壽終正寢了。未來有生命力的應該是生鮮社區店，應該是做小業態。小業態店是精準服務于定點的消費者。

量販店應該是越來越不受消費者待見。在未來五年內，銷售和客流都有所下滑。

雖然說去年吉麥隆還是取得了16.9%的增長，但是，2019年我們也沒有把握。公司2019年的目標是同比同店增長10%，但是10%這個目標提出來也有點虛，也怕有問題。去年定的目標是15%，完成是16.9%，同比是提升了。今年心里不踏實，一是因為現在的經營形勢確實不容樂觀，從2019年第一個月第二個月的經營來說非常不樂觀，今年春節銷售提升了，但是春節銷售沒有達到預期，今年銷售提升同比同店增長只有5.5%。

而且所有提升的金額是生鮮提升的累積，食品、非食是持平，并且今年年節禮品下滑非常嚴重，下滑了1/5，原來每一年我們年節禮品的訂貨都是按照往年的銷售數據訂100％的貨，去年應該是訂120%，最后只訂了100％，但還是沒完成。歷年以來，2019年的春節銷售是最差的。

這意味著，現在的消費結構在改變，雖然銷售沒下降，提升了生鮮部分，但沒有任何的食品、非食（的大幅提升），所以這種信號一發出來，我們對2019年的銷售就不能樂觀了。

如果百貨、食品品類稍有提升，做個百分之十幾同比增長沒問題。現在三個品分類食品、非食、生鮮，就生鮮一個區在提升，還有兩條腿斷了，走不動道了。

三輛馬車齊發力，才有可能銷售提升，現在只有生鮮一枝獨大，只有生鮮在提升。生鮮提升到最高位也是會有天花板的。

不過，現在有個好的銷售現象是，超市正在成為酒類銷售的主渠道。酒類、飲料類提升蠻大。除了紅酒、盒裝白酒，現在還比較疲軟。單瓶的黃酒、單瓶的白酒、罐裝的啤酒、高端的啤酒現在超市倒是成為主渠道，今年春節銷售都有提升。

（整體來看）從2019年春節銷售來看，2019年的形勢恐怕更加嚴峻。

如果沒有量的提升，怎么來消化成本？怎么來達到預期銷售？我們努力的是把三八節加大傾銷力度，原來的折扣是大量的八折，今年三八節做的折扣是大量做5、7折。今年春節沒有達到預期的，既希望于三八節，

今年，公司重大的節日有五六個三八節、6月份、雙11等等。比如三八檔銷量增長已經不低于春節。

但是，（節日促銷）雖然再怎么控制還是要犧牲毛利，也是飲鴆止渴法。這里面雖然有搶占市場份額的考慮，但我認為現在還是問題嚴重。從現在的情況來說，2019年實體門店還是要想著法度難關。