近幾年，在與眾多采購職業經理人交流時，每每談及供應商關系管理（SRM），不少人便會情不自禁地將之描繪為整個的采購管理。更有甚者，例如多數的采購管理系統提供商，雖然宣傳的是“SRM產品”，但細究其功能，則幾乎并未涉及關系管理，充其量就是通常的采購管理功能，要么偏向尋源階段的工作，如支出分析，要么偏向采購執行階段的工作，即采購合同/訂單管理、供應商績效考核等。

不僅如此，人們還會不經意地把“供應商關系管理”等同于“供應商管理”。或者，一說到SRM，就必然扯到全生命周期管理，對，因為全生命周期這詞很時髦，特別在央企采購同行的言語中。它時髦的原因，是把它放在任何管理活動前面作定語，會瞬間顯得高大尚。例如，全生命周期質量管理、全生命周期供應商關系管理、全生命周期產品（研發）管理、全生命周期采購成本……枚不勝舉！

那么，供應商關系管理與供應商管理、采購品類管理等管理實踐之間是什么關系呢？SRM能否代表采購管理活動的全部呢？SRM更應關注哪些管理活動，以及管理軟件更應該怎樣設計SRM的功能呢？

讓我們分別從如下幾個話題進行探討。

1、供應商關系管理與供應商管理

二者的關系，是我們首先需要解決的一個問題。如果僅從中文字面閱讀和理解這兩個單詞，恐怕多數人愿意相信供應商關系管理是供應商管理的子集。讓我們先看看一些典型的定義吧。

美國供應管理協會（ISM）對SRM的定義則比較強調供應商分類和與他們的協同并定義為，the process of collaborating with internal stakeholders to segment suppliers, and then to manage supplier relationships appropriately，即與內部利益相關方協同，對供應商分類并管理恰當的供應商關系。感覺定義的并不很理想，用供應商關系定義供應商關系管理。

如果我們進一步去查閱ISM的CPSM知識體系，我們會發現，供應商管理僅是作為管理供應商在采購合同履約環節的一項重要工作，特別是針對長周期合同、建筑合同、大多數的服務和維修合同，以及在JIT環境下的合同。ISM把供應商管理的要素羅列為SOW、服務水平協議（SLA）、年度工作計劃、供應商反饋、供應商督導和、異常管理、進展報告、客戶反饋、場內管理和訂單變更管理。很明顯，ISM并未將SRM定位于采購前期的策略性工作，即尋源環節，而是將供應商管理定位于采購執行的一環。

專家Jonathan O’Brien在其著作《供應商關系管理：在你的供應庫中解鎖隱藏的價值》一書中，則是這樣定義SRM的：確定和實施基于不同供應商的干預措施的總體戰略方法，包括與能夠發揮最大差異作用的少數關鍵供應商發展合作關系；根據可用資源確定優先級，酌情應用于整個供應庫，以最大限度地提高組織的價值，降低供應鏈風險，并使組織能夠實現其目標并提高對最終客戶的價值。

O’Brien把SRM的工作分解為戰略性的協同關系（SCR）、供應商績效考核（SPM）、供應商改進和發展（SI&D）、供應商管理和供應鏈管理這五項關鍵活動，如下圖。很明顯，他把供應商管理作為供應商關系管理的子集，而他把供應商管理定義為，一種針對重要供應商的方法，解決日常管理、互動、關系管理、合同管理、績效管理、改進計劃的審查和協調。然而，稍顯遺憾的是，他的定義和劃分有點兒像俄羅斯套娃或莫比烏斯圈，供應商管理活動里又涉及關系管理。咱們大可理解為這里的所說關系管理，強調的是針對事先的關系策略而執行，即建立、維持和發展吧？

我認為，供應商管理包含供應商關系管理，至少從詞組的構成角度看是顯而易見的。

當然，如果有同學說，供應商關系管理可以早于供應商準入，例如，我們對尚未準入的供應商們進行勾引或忽悠的業務過程，那也無可非議。

2、供應商關系管理與采購品類管理

通常，供應商關系管理應該服從采購品類策略，在對采購的品類進行定位和制訂品類的采購策略時，就需考慮供應商關系策略，并且在執行品類策略時，對既定的供應商關系策略進行維持、發展或者調整。與供應商形成哪種關系、為該關系定位投入多少資源，總不能由著興致去做吧？

例如，很多采購經理在制訂品類策略時，會使用卡拉杰克矩陣和供應商偏好矩陣，甚至二者的結合，荷蘭風車模型。針對非關鍵型品類，總不能僅因為供應商熱情或美麗，就一起晨鐘暮鼓吧？也不能由于供應商把采購方定位于“開發型”的客戶，面對熱情洋溢就“十里相送”吧？所有的行為均要服從組織的戰略！

供應商關系的策略和執行，應該處在如下圖所示的地位。

然而，還有一個棘手問題需要解決，即各品類的供應商關系策略，要服從整個企業的采購戰略，并由品類策略的優先級和企業能投入的資源來約束。機加工的品類經理可能憧憬著與其供應商手拉手地坐在山巔看日出日落，而電子件的品類經理沒準兒也暢想著與供應商在海邊踏浪，并海誓山盟地：“River deep，Mountain High”？

很簡單的道理，不可能太多品類的供應商都上升為戰略伙伴關系、全面戰略伙伴關系，甚至是全天候戰略伙伴關系。公司沒有那么多資源可供品類經理們去揮霍，高管也沒有那么多精力去雨露均沾。而且，許多關系的建立和維持都需要歲月，項目等得及嗎？

3、供應商關系涉及哪些業務活動？

我們時常聽到的是，某家企業與某供應商一起開了個巨大的發布會，特別莊重地向世人宣布他們成為戰略關系，然后，就沒有然后了。缺乏精心設計與相互勾兌的關系，無非是凌亂的、美好的愿景交織，雙方終會在風中凌亂。我們小熟兒，確立了戀愛關系之后，不是要三天見個面、七天看個電影或月余家訪嗎？不是要定期買個禮物啥的嗎？供應商關系管理也如此，需要眾多活動進行配置。

配置這些關系活動時，不僅要考慮各供應商適合、需要哪些活動，還要設計這些活動的頻率、參與部門和人員，更要顧及成本、時間進度與收益。如果總是頻繁地與陽澄湖一帶的供應商搞現場觀摩，久了，沒準兒老板要好奇地問：“大閘蟹是公的好吃，還是母的？”

結論：

1. 供應商關系管理應該是供應商管理的子集。這里還存在著一個靈魂問題，通常的采購組織下設采購尋源和采購執行兩個團隊，前者多由品類經理們負責，后者則交給buyer們去操持。他們都有時間和精力去組織供應商關系管理所需的業務活動嗎，雖然他們內心都很想。大型的企業，如果人手足夠且重視采購管理，那么就可能再設置一個供應商管理團隊，但一定記得定期調崗啊！否則，日久生情。

2. 供應商關系的制訂，不能隨意拍腦門，“就你了！”必須規劃。

3. 供應商關系管理涉及很多業務活動。而許多標榜SRM的軟件，呵呵，沒管住這些領域。