內容提要：

1、面對大客戶復雜的決策鏈，我們應該如何應對？

2、在客戶當中，有些人“說你行你不一定行，說你不行你一定不行”，你關注到了嗎？

3、從哪里尋找我們的“內線”？

對于一家大貨主來說，引進或者更換新的物流商不是一件小事，因為它直接影響著企業的成本、效率和體驗三個方面，更不用說把自己的倉庫外包給物流公司這類大動作，自然是慎之又慎，必須由公司的一把手拍板才可能有所動作，甚至有些公司一把手決策都不行，因為這里面牽扯到太多利益和風險。

而且，物流服務本身是看不見、摸不著的，不去實際使用誰也不能百分之百保證效果，我們的客戶看到的只是解決方案，最多到現場走訪一下，參觀參觀倉庫等，這就為最終決策帶來更大的難度和不確定性。

在這種情況下，一個大型客戶對于主要物流供應商的選擇就會牽扯到多部門共同決策，如物流部、采購部、生產部門、技術部、財務部，甚至銷售部門也要給出意見，直到主管副總和老板最后拍板。

那么，面對這種復雜的決策鏈條，物流行業的大客戶銷售人員和管理者來應該如何應對呢？如何制定一個“算計”大客戶的策略呢？還是說“走一步，看一步”“先和客戶見面再說”，或是“兵來將擋、水來土掩”，所謂的見招拆招。

大家在簽下或者丟掉一個大客戶之后，也可以稍微復盤一下：我們花了多少時間研究“贏單策略”？我們花過多少時間研究客戶的“決策鏈”？是不是一直在憑經驗和感覺做業務？

很多大客戶銷售和管理者往往是先沖上去再說，或者是聯系上客戶的一個人之后就抓住他不放，喝酒、按腳，各種上手段；或者是發現哪個人有反對意見再去搞定哪個人，哪里有漏洞再去堵哪里，如同玩“打地鼠”游戲。結果等到競爭對手從客戶其他關鍵人員切入進來的時候，我們才發現自己把這個人漏了，或者干脆是因為自己的忽視把人家得罪了。

丟了標以后，回頭告訴公司說“折扣不行”、“回扣咱們不給”，變成妥妥滴“雙扣”銷售。如果僥幸中了，匯報的時候必須是公司的支持、領導的關懷、再加上自己的一點點努力，皆大歡喜，但是下一個客戶應該怎么做？經驗有沉淀嗎？做法能復制嗎？

正所謂：勝者先勝而后求戰，敗者先戰而后求勝。沒有事前周密的計劃，我們做大項目就變成了撞大運。

可能有的銷售會說：“唉！不管如何計劃最后還是價低者得。”真的是這樣嗎？例如：在做采購決策的時候，客戶的技術負責人員說了一句話：“和這家物流商做系統對接測試的時候有很大問題，總是丟單，而且對方處理時反應很慢……”，試問：你的價格再低有用嗎？為什么出現這種情況呢？人沒搞定！或者你就沒想到要搞定這個職位的人。   

那么，到底如何能夠把客戶的人“搞定”？如何做好事前的“算計”呢？

首先，把客戶的組織結構圖畫出來。在這里說的不是客戶機構完整的組織結構圖，而是列出和你的項目相關的、有決策影響力的部門以及部門的重要人員。

當然，很難一次性的就把這些人員全部列出來，但我們要培養這種全局意識，相關的部門即使空著也要把它列出來，寧可列錯，不可放過。

其次，尋找我們的“內線”。“內線”是我們的引路人，他的重要性再強調都不過分。到哪里找合格的“內線”呢？

1、對你的服務和產品有所求的人，往往是產品的“使用方”，因為他對現狀不滿意，希望你能夠成功，他也能夠獲益。

2、曾經有過業務合作，對你和你的服務信任的人。

3、決策者身邊的人，他們能夠了解到決策者的態度，能夠為你的行動提供建議。

這種“內線”自然不好找，需要認真觀察和持續培養。一旦有了這種人之后，我們要在做出行動之前事事和他商量一下，切不可隨意跳過。

再次，關注產品/服務的“使用者”和“把關者”。他們說你行你未必行，但他們說你不行你一定不行。例如，我們要賣倉儲服務給一家客戶，“使用者”是客戶的物流部門，他們的需求你搞清楚了嗎？他們的個人利益你搞清楚了嗎？如果把倉庫交給你以后他們就可能會失業，不拼死抵制你才怪，那你咋辦？

技術部、財務部、法務部等都是“把關者”，系統的對接會給技術部帶來很大壓力嗎？倉庫交給你管對于客戶的財務和法務帶來什么風險嗎？這些問題我們如果不提前意識到，事前不做好溝通和防范，就會處處踩雷。

最后，如何獲得“最終決策者”的認可？對于一個大客戶、甚至是戰略客戶來說，我們作為銷售或者銷售管理者，可能根本就沒有機會見到對方的“老大”，客戶做出決策的時候我們在場的可能性很小，那么，用什么樣的方法通過“內線”、“使用者”、“把關者”去影響“最終決策者”呢？如果這些東西我們不提前謀劃，和摸黑趕路有啥區別？

在大客戶銷售過程中，我們的銷售人員就如同一個樂隊的指揮，如果他心里沒“譜”，你覺得靠譜嗎？