一，什么是供應鏈戰(zhàn)略？

根據美國權威供應鏈管理組織ASCM的解釋，供應鏈戰(zhàn)略是指在企業(yè)發(fā)展的過程中，供應鏈如何來實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務和組織目標的一種戰(zhàn)略。供應鏈的戰(zhàn)略必須與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略保持一致，不能背道而馳。

供應鏈的戰(zhàn)略不是獨立存在的，而是要與企業(yè)戰(zhàn)略相符。與此同時，供應鏈也推動了業(yè)務的增長。

蘋果，思科，亞馬遜和寶潔等世界一流公司，都是促進其供應鏈和業(yè)務團隊之間強有力的協(xié)作，來執(zhí)行企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，這種方法非常成功，以上提到的這些公司都是著名的Gartner Top25世界供應鏈25強榜單上的常客。

供應鏈戰(zhàn)略里也分為二種，一種是講究效率Efficiency，另一種是要求快速反應Responsiveness。

造成這二種迥異的供應鏈，是由其產品的特性來決定的。寶潔公司（P&G）在過去10年里連續(xù)第九次進入Gartner Top 25榜單的前五名，是大師級（Masters Group）的企業(yè)。

寶潔代表了Efficiency效率型的供應鏈，其主要產品是生活日用品，也被稱為Functional products。

寶潔的供應鏈要求最大的資源利用率，最小化庫存，最大化庫存周轉率，最短的訂單交付時間。供應商的選擇標準是價格低，而且質量有保障的。寶潔供應鏈的戰(zhàn)略就是為了降低運營成本，實現(xiàn)整體效率的最大化。

而蘋果公司（Apple）恰好代表了另外一種完全相反的供應鏈戰(zhàn)略，那就是Responsiveness的反應型供應鏈。

作為世界上最著名的電子產品設計制造廠商，蘋果公司的經營戰(zhàn)略非常注重于產品的創(chuàng)新性，iPhone產品每隔半年就要推出一款新品，因此蘋果公司的供應鏈戰(zhàn)略也必須非常地敏捷，產品迭代的速度要足夠快，這樣才能跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐。

蘋果的反應型供應鏈要求產品開發(fā)周期和生產時間都很短。供應商要挑選反應快的，高度柔性的，質量優(yōu)于行業(yè)平均水平的。供應鏈側重于產品快速占有市場，而對物流成本并不是特別看重。

Gartner Top25企業(yè)成功之處各有千秋，但共同點是擁有明確的業(yè)務和供應鏈戰(zhàn)略，在找準了發(fā)展方向后，集中火力，把各自的競爭性優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

二，供應鏈戰(zhàn)略是否已得到重視？

盡管供應鏈戰(zhàn)略如此重要，可是很多企業(yè)并不重視它，或者說是根本就沒有制定過供應鏈戰(zhàn)略。

我國的一些中小型企業(yè)中，沒有整合的供應鏈職能，銷售客服歸屬于銷售部，生產計劃歸在制造部，訂單采購屬于整個采購部管轄。

這些分散的供應鏈職能無法聚合在一起，他們對于公司的商業(yè)策略的了解是片面的，反應是滯后的，供應鏈無法為企業(yè)戰(zhàn)略提供前瞻性支持。

在缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略了解的情況下，供應鏈和業(yè)務部門的關系是被動的交易關系，業(yè)務部門提要求，供應鏈想辦法來滿足，如果業(yè)務部門的想法經常在變化，供應鏈就會跟在后面團團轉，還要被業(yè)務視為沒有多少價值的后臺服務供應商和“背鍋俠”。

當銷售乏力的時候，業(yè)務就可能會開始甩鍋，比如借口說由于一批貨物沒有及時發(fā)貨，導致了缺貨，使得銷售未能完成既定的任務。

當有貨物滯銷，庫存積壓的時候，業(yè)務部門可能質疑采購進價過高，給銷售造成了困難。造成供應鏈被動的根源在于其對企業(yè)戰(zhàn)略的了解度和貢獻度缺失。

如何改變這種局面？供應鏈需要主動地推動業(yè)務發(fā)展。在具體落地實施方面可以考慮以下兩種方法。

三，供應鏈推動業(yè)務發(fā)展的兩點建議

首先，供應鏈要了解并支持商業(yè)戰(zhàn)略，這需要供應鏈團隊與業(yè)務同事共同探討以下問題：

企業(yè)需要在哪些環(huán)節(jié)上建立起競爭優(yōu)勢？

是交貨及時率、訂單響應速度、敏捷性、供應鏈成本還是投資回報率？

公司高層肯定想要在這五個方面都比競爭對手高出一籌，但現(xiàn)實情況中幾乎是不可能完成的任務，因此供應鏈要幫助業(yè)務團隊明確目標，在某一個環(huán)節(jié)上達到標桿水平，而在另外幾個環(huán)節(jié)上處于較有優(yōu)勢，或是行業(yè)平均水平，這才是更為現(xiàn)實的目標。

另外需要討論的問題是產品組合Product Portfolio和客戶選擇。傳統(tǒng)意義上的供應鏈遠離終端客戶和市場，只與企業(yè)內部業(yè)務部門打交道，導致供應鏈對于商業(yè)的敏感度很低。

為什么有些商品賣不動，而有些是爆款？背后的原因無從得知。再比如，哪些產品組合更有潛力，或是會逐漸退出市場？供應鏈對此也是知之甚少，這也是導致供應鏈面對業(yè)務部門顯得被動的原因之一。

面對客戶選擇時，供應鏈更加缺少話語權，因為這些都是銷售和市場部直接負責的，供應鏈沒有挑選客戶和訂單的權利。

接到客戶訂單的時候，供應鏈沒有說"不"的權利，有些單子明顯是虧損的，但根據老板的指示，硬著頭皮也要接下來。

雖說如此，供應鏈對于業(yè)務方面也是能提出一些有價值的意見，因為供應鏈掌握了訂單的所有成本數據，包括了制造、物流成本，庫存周轉和風險價值等等。

經過數據分析后，供應鏈可以為業(yè)務部門提供有價值的信息，用來進行決策。所以，業(yè)務部門要能夠聆聽供應鏈的反饋，而不是全盤忽視后者提出的建議。

業(yè)務需要和供應鏈一起商討這些話題，在戰(zhàn)略層面包括必須拿下領域的競爭策略，爆款商品的戰(zhàn)略，商品的定價策略和促銷對供應鏈的影響等等。

在執(zhí)行層面，業(yè)務可以與供應鏈一起談論如何提供高質量產品、服務水平或是降低成本。供應鏈直接與制造、客戶和外部供應商對接，在具體執(zhí)行方面積累了大量寶貴經驗，可以反饋給業(yè)務部門有價值的意見。

其次，供應鏈與業(yè)務團隊建立起平等的伙伴關系。

如果業(yè)務僅把供應鏈看做是后臺的供應商，那就很難為企業(yè)提供有效的支持。供應鏈能夠做出貢獻，是建立在與業(yè)務部門平等合作伙伴關系的基礎上。

供應鏈可以在短期內優(yōu)化運營，幫助推動業(yè)務發(fā)展，在中長期可以通過創(chuàng)新，來實現(xiàn)新的業(yè)務模型與未來增長。這些都需要團隊之間高度開放性和信任度。

想要轉變業(yè)務團隊的觀念并不容易，這需要管理層的領導力的支持和供應鏈團隊積極主動，采取切實可行的建議來支持業(yè)務，解決其工作中的重點和難點。

此外，還需要培養(yǎng)業(yè)務團隊的供應鏈意識，花時間讓商務和其他部門同事都能參與到供應鏈管理的運營中，讓他們感受到看似平凡的供應鏈工作的挑戰(zhàn)，通過換位思考，在團隊之間建立理解和信任。

國外很早就開始研發(fā)用于供應鏈教學和培訓的通用模擬沙盤，例如著名的“啤酒游戲”就是上世紀50，60年代由美國麻省理工學院的Sloan管理學院研發(fā)的一種類似「大富翁」桌面策略游戲。

2008年荷蘭Inchainge公司推出了另一款著名的線上供應鏈模擬沙盤 TFC （ The Fresh Connection，中文簡稱“橙色行動”或者“橙汁游戲”），在歐美供應鏈管理水平發(fā)達的地區(qū)迅速流行。

每個參與模擬的團隊需要四位成員，分別擔任這家企業(yè)的采購經理、運營經理、供應鏈經理和銷售經理。他們需要仔細研讀的各項數據報表，根據自己的經驗和供應鏈理論，在各自負責的業(yè)務領域內對未來半年的供應鏈運營做出一系列決策，目標是幫助企業(yè)走出困境并獲得可觀的投資回報。

TFC就是讓企業(yè)內部人員通過模擬游戲的方式，來培養(yǎng)團隊的供應鏈意識和一致的共識，沙盤模擬的效果遠好于枯燥的培訓。

總結一下，供應鏈戰(zhàn)略需要與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，不管是效率型或是反應型戰(zhàn)略，都需要符合產品的特性。

供應鏈團隊需要與業(yè)務保持緊密溝通，積極參與商業(yè)計劃的制定，從專業(yè)角度，提供站得住腳的數據分析，為企業(yè)決策保駕護航。供應鏈想要獲得更多的尊重，就需要為企業(yè)提供洞察力，助力業(yè)務發(fā)展。