最近很多媒體報道，中糧會100億收購大潤發，200億收購盒馬，阿里董事長也說過阿里退出實體零售業態是合理的。

老張認為，阿里如果真出售盒馬、大潤發或許是錯的，原因有以下3點。

即時零售還會變化

老張認為，阿里當年投資盒馬、收購大潤發和餓了么是因為即時零售。

盒馬金橋店16年初開業，不到半年時間，線上訂單達到4000單每日，這是一個炸裂的成績。

僅僅經營幾個月時間，2-3公里范圍內，就達到每日4000單，訂單密度或許超過經營十幾年的淘寶。

如果有更長的經營時間，如果復制更大覆蓋范圍，那么會有多大的訂單規模，這個市場太誘人了。

老張認為，阿里為了拿下即時零售市場，做個幾個動作，首先提出新零售概念，這是營銷心智之戰，然后是盒馬快速擴張，用淘鮮達整合連鎖超市，收購高鑫零售，餓了么。

但是后面的發展不及預期，出現了生鮮前置倉叮咚買菜，大型前置倉樸樸超市，平臺模式美團閃購，山姆前置倉等，至今，阿里在即時零售市場份額占比并不多。

老張認為，阿里出售盒馬、高鑫零售，重要原因是認為即時零售格局已定，很難改變。

但是，老張認為，即時零售目前還是早期，還沒有到格局已定的時候，最近幾年，即時零售會出現重大變化，甚至會重塑零售生態。

即時零售出現重大變化的原因是技術變革，未來幾年，無人配送技術一定成熟，無人倉技術也有機會成熟，即時零售成本會大幅降低，這會讓即時零售模式變化，會讓即時零售市場占比大幅提升。

目前市場上已經有不少無人配送車，特斯拉已經掌握L4級別自動駕駛技術，技術已經沒有問題，未來幾年無人配送技術會成熟普及。

目前科學家已經在用大模型訓練機械臂，已經有一定成功率完成家務動作。

老張和智能貨架公司有交流，他們已經有智能揀貨模型，一些公司在探索各種解決方案。

總之，無人配送、無人倉技術最近幾年有機會成熟，有機會大幅降低即時零售履單成本。

老張曾經分解過樸樸超市的成本結構，20%的履單成本中，有15%能通過無人配送和無人倉降低，如果這些成本大幅降低，那么即時零售有望用12%毛利率實現盈虧平衡。

成本結構的大幅改變，即時零售會成為更多消費者的選擇，會因此重塑商業模式，這蘊含巨大機會，阿里現在出售盒馬、高鑫零售，那么會在變革來臨時少了砝碼，錯過未來。

盒馬、大潤發的優勢

老張認為，盒馬、大潤發積累的經驗，在未來即時零售變革時代有重要價值，因為盒馬擅長分區揀貨合流，大潤發積累超多SKU的到家零售經營經驗，這些在未來會有巨大價值。

老張為什么認為這些有巨大價值，因為老張認為無人配送和無人倉技術下的即時零售，會是超大型前置倉，會面對分區揀貨合流，超多SKU經營問題，

無人配送、無人倉是基礎技術，基礎技術會改變即時零售商業模式，目前的主流即時零售商業模式都不是未來最佳解決方案，那么，無人技術下的即時零售會是什么樣子呢。

從消費者需求角度分析，能窺探無人技術下的即時零售商業模式。

消費者需要更方便，更實惠，商品更豐富的購物渠道，無人技術下的即時零售，能實現方便和實惠這兩個價值點，所以能吸引大量用戶使用即時零售。

大量用戶使用即時零售，大量用戶習慣即時零售購物，那么即時零售就有擴充商品豐富商品的動力和需求。

前置倉面積變大，商品更豐富，消費者更習慣即時零售購物渠道。會出現馬太效應，吸引消費者更多，即時零售訂單密度更大，于是即時零售就更方便，更實惠，商品更豐富。

老張認為，無人技術下的即時零售，是過萬平米的前置倉，經營10萬SKU，30分鐘送達，12%毛利率，同時具備方便、實惠，豐富三大特點。（還有經營2000商品10分鐘送達的便利站，經營200商品3分鐘到達的移動售貨車）

即時零售購物體驗遠超線下超市和傳統電商，未來即時零售會成為90%消費者默認的購物渠道，消費者有購物需求時，習慣默認使用即時零售渠道，90%消費者90%的購物需求都通過即時零售平臺購物。

老張認為，過萬平米的前置倉，是無人技術下即時零售的基本形態，因為只有這樣的形態，才能實現更豐富的商品供給。

如果未來即時零售是過萬平米前置倉，這么大的經營面積，一定是分區揀貨合流打包方式，而不是現在前置倉一體化揀貨打包形式，這方面盒馬有系統和經驗。

目前，大潤發的即時零售平臺，SKU數量和門店一樣，達到2萬多SKU，其它即時零售SKU基本都不過萬，所以大潤發擁有豐富商品即時零售經營經驗，這在未來更有價值。

商業模式沒有最佳的，只有最合適的，環境的改變，會讓以前競爭力不足的商業模式擁有更強的競爭力，物競天擇，適者生存。

所以，老張認為，盒馬和大潤發積累的經驗在未來，會更有價值，現在放棄十分可惜。

電商與即時零售融合

我們從模式進化的角度，看看即時零售。

盒馬鮮生打通了即時零售商業模式，證明了2-3公里范圍內，有數千單，甚至過萬的即時零售購物需求，但是盒馬未必是最佳解決方案。

盒馬因為面積太大，只能分區揀貨合流，配送的時候還要分單，造成履單成本高，減弱了競爭力。

生鮮前置倉叮咚買菜，經營面積小，所以能一個揀貨人員完成揀貨打包全流程，集單時間更多，配送也不用分單，履單成本更低，只是叮咚買菜的商品豐富度不如盒馬。

大倉前置倉樸樸超市解決了叮咚買菜的問題，和叮咚買菜一樣一體化揀貨打包，而且有比盒馬更豐富的商品。

盒馬、叮咚、樸樸是商業模式的不同，而小象超市升級了一個維度，在資源層面競爭。

小象超市擁有與樸樸同樣的競爭力，但是小象還有美團主站流量支持，營銷成本是即時零售最重要的成本之一，這讓小象擁有競爭優勢。

小象只是資源層面競爭，山姆前置倉不僅有資源，而且店倉組合，相互促進，產生化學反應，展現了更大的競爭力。

山姆門店的問題是購物不方便，每次來回幾個小時，而山姆前置倉大大提升了購物方便度，提升了用戶的復購率、貢獻率、留存率。

山姆前置倉幫助了山姆門店，山姆門店也在幫助山姆前置倉，山姆門店為山姆前置倉帶來大量流量和高價值用戶，山姆門店的商品結構幫助山姆前置倉提高了客單價，這對配送成本相對固定的即時零售十分重要。

模式競爭、資源競爭、組合競爭，一個比一個強，那么擁有最大電商平臺的阿里，是否也能組合競爭了。

老張拋磚引玉，暢想一種可能。

是否可能把超大前置倉、電商平臺、即時零售集合起來，實現四個統一。

第一個統一是流量統一

或許阿里可以在一個2-3公里的小范圍試點，建立幾千平米的超大前置倉，經營數萬SKU，對這個區域部分消費者使用的淘寶APP重大升級改版，比現有淘寶APP更多展現即時零售商品。

通過淘寶APP升級改版，實現流量統一，消費者可以在這個APP上購買即時零售商品，購買淘寶平臺商品，強力引導消費者使用即時零售。

第二個統一是供應鏈統一

淘寶在這個區域什么商品銷售更好，阿里已經掌握這些數據，把這些商品提前備貨在超大前置倉。

數萬SKU，本來2-4天才能送達的商品，現在只需要30分鐘就能送達，大大提升用戶的購物體驗。

前面的流量統一，就是要優先展示這數萬SKU商品。

第三個統一是營銷統一

即時零售很強調地推能力，配送員配送的同時也是移動廣告，是否能把這個資源變成推廣APP的工具，讓即時零售為新版APP引流。

第四個統一是配送統一

平臺的快遞配送是否可能與即時零售配送結合起來，訂單密度對配送成本有很大影響。

即時零售要求快速送達，平臺快遞對配送時間要求不高，那么是否可以用平臺快遞去平衡即時零售的訂單密度，降低配送成本，同時提升平臺快遞的配送體驗，引導用戶集單配送。

以上拋磚引玉，未必可行，僅供參考。

做超大前置倉的目的不僅是為了現在，而是為了無人技術成熟之后，快速拿下這個市場。

組織管理

最后，老張想聊聊組織管理。

阿里新零售戰略的結果不如預期，老張在想，到底是什么原因造成的。

老張認為，阿里的新零售戰略決策沒有問題，用這個決策方法套用阿里當年的決策，結論是這個決策沒有問題，好的決定未必有好的結果，但是好的決定一定符合一些方法論規律。

老張個人覺得，阿里的組織管理還是有一些問題，感覺阿里的文化和管理有些玄幻，很多土話很難落地。

美團就和阿里不同，美團是一個很講方法論的企業，比如，美團有個系統叫TT，當任務難推動時，在TT上提問并且加上對方主管，如果對方沒有及時回復，這個問題就會升級，每天定時提醒，直到問題解決。

阿里土話“不要事情找你,而要你找事情”，看上去也是關于執行的，但是怎么落地了，感覺阿里缺少了做事的具體方法。

阿里收購餓了么后，餓了么市場份額降低，阿里對拼多多的應對不夠好，阿里協調新零售資源不夠好，阿里可能缺少一些具體的方法。

是個人在什么情景下應該怎么做的方法體系，是一些具體的方法，一些具體的行動。

老張想，企業也需要情景口訣，需要明確在什么情景下怎么做，比如決策時應該做什么，布置任務時應該做什么，收集反饋時應該做什么，制定KPI時應該做什么，任務執行困難時應該做什么等。

總結

本文提出一個觀點，阿里出售盒馬、大潤發是錯誤的，因為即時零售還沒有到格局固化的時候。

老張認為，無人配送，無人倉技術最近幾年會成熟普及，這會大大改變即時零售履單成本，會大大提升即時零售市場份額，會重塑即時零售商業模式。

重塑即時零售商業模式的方向是超大前置倉，盒馬的分區揀貨合流，大潤發的超多SKU經營經驗，這些很有價值。

因此阿里或許應該把精力放到未來，思考和籌備怎么抓住即時零售變革機會。