履約體驗從來不是靠單一環節可以實現的，身邊的協同組織、各方的需求及能力的調配形成了一張巨大且復雜的網絡。

前端時間和一位朋友交流，最近有幾家電商平臺同時在找物流履約體驗的人才，并指定市面上做得到的三方配送公司履約體驗背景，且物流履約組織需要成為平臺的利潤中心，而不只是單純的支持協同組織。經過交流后，覺得這個課題非常有挑戰性及代表性，也有了一些新的啟發，接下來和大家分享一些其中的感悟和個人的理解。

履約體驗從來不是單一環節所能實現，也不是只是單純針對C端消費者，作為平臺方發起的履約體驗需求，我們需要明確平臺的希望達成的最終目的是什么？平臺所要的體驗真的只是針對C端消費者嗎？背后會不會有更深層的意義和目標呢？

不可能三角

首先，我們來看平臺的物流履約鏈路包含那些關鍵組織，以及這些組織的需求和對這些組織的影響是什么。

提升履約，需要提供更好的服務品質，而更好的服務意味更高的成本投入，這樣會形成每個關鍵環節即要又要還要的獨立的不可能三角：

· C端消費者：即要享受好的產品，又要求提供優質的履約服務，還要有競爭力的價格；

· B端賣家：即要提供優質的產品，又要具備有吸引力的價格，還要爭取平臺更大的流量及政策的扶持，以產生更多的銷售；

· 物流服務商：即提供其過預期的服務，還要提供相對合理的服務價格，又希望獲更多的增量訂單包裹。   

上述關鍵環節都有著不同的難以攻克的不可能三角，這是不是代表根本沒有辦法實現呢？

請不要忽略最重要的一個環節：平臺。

平臺的真實需求和目的到底是什么？平臺的不可能三角又是什么？平臺的介入會不會讓不可能變為可能？我們先分析一下電商平臺的一些核心痛點。

過去三年疫情造成了線下及傳統電商業的疲軟，也造就了足不出戶宅經濟——“直播行業”興起。行業在變，但各大銷售平臺及商家對于消費體驗卻沒有半點松懈。

京東一開始的目標就是做極致的客戶體驗，所有產品必須入倉經過質檢，再由自營的物流團隊生產操作到未端配送，把每個環節的體驗做到極致，所以“京東自營”這個標志是最大的流量入口，沒有之一，如果說劉強東為京東的首席體驗官，相信沒有人會反對。

相信大家還記得早幾年拼多多的巨額罰款，但是大家有沒有注意到，真正賣好貨的、履約服務品質達標的商家卻沒有更多的扣罰事件，用這樣極端的方式將提供劣質商品的賣家掃地出門，從而來提升平臺的品牌調性及心智，從賣劣質貨的消費者認知到現在的各大品牌商的主動入駐，相信大家都看到拼多多的策略所達成的效果。

而唯品會的“VMI+JIT+強制三方質檢”及菜鳥的入倉、菜鳥面單、菜鳥配送，則是為了保障好貨品和未端履約服務品質。

從上述幾個案例來看，平臺方要的是：好的商品、優質的履約服務，以量換價達成更合理的服務成本，目標則是提升平臺的品牌心智，留住或吸引更多提供優質商品的品牌方（商家）入駐，為C端消費者提供更具性價比的商品銷售及優質銷售履約服務，B端商家及C端消費者更信任平臺。

· 平臺的不可能三角：即要又多又好的商品，又要各個環節優質銷售履約服務，還要各個服務商更具性價比的服務價格。

痛點：

我們一起分析了各個關鍵環節的不可能三角，如果想實現通過平臺策略的串連，把不可能變成可能，就需要逐一分析各個關鍵環節的真實痛點，他們真實需求是什么？他們想要得到的是什么？各個環節的互聯是不是可以相互解決這些痛點來達成各方所需。

C端消費者很明確：要好的商品、優質的履約服務、高性價比的價格；

B端商家：流量及政策扶持帶來更高銷售，可能單筆毛利低，但銷售總量增長帶來是利潤額增長，更好的履約服務帶來更高更穩定的復購率及低的退貨率；

履約3PL服務商：更大更穩定的訂單來源，以量換價。真正有遠見和服務意識的服務商從來不愿意接受更多的退貨訂單，除了逆向訂單綜合成本遠比正常的正向訂單高得多之外，也希望本身服務的商家的銷售更加穩定；

平臺：平臺是所有關鍵環節的串連組織，平臺面臨著巨大的挑戰，平臺不但需要搞定外部合作關系及方式，最大的挑戰是在內部資源能力的協同。我們可以把平臺當成一個龐大的機器，有了問題，并不是一個螺絲釘換掉就行了，還可能存要把整個機器拆掉，再逐一排查定位問題，然后再進組裝，這里需要各個能力組織的專業協同才能解決。

比如：平臺需要解決倉端生產操作的問題，那平臺如果和一家大型的3PL嘗試合作，生產產生問題后，需要倉運營非常專業的人進行問題的挖掘、分析、上會、審批，如果出現費用的額外支出，則涉及的審批剖門及關聯管理層就會越多，我們會發現兩個龐大的機器相互之間的決策鏈路太長，往往會失去解決疸的最佳時間機會；

又或者看在未端配送界面，怎樣可以匹配最佳的未端配送服務商，需要雙方后端BI的大數據分析，哪些省份、哪些城市的哪些區域時效最快、妥投率最佳、客訴最低、退貨最少，這并不是一家配送公司可以實現的，BI將數據結果呈現給平臺后，還需要后臺開發組織將數據反饋出來，對優質的配送區域進行配置，甚至會產生一個城市的一個區域會有多家配送公司進行合力營運，來達成最佳的未端體驗。而不同的配送公司會產生不同的結算成本，平臺還需財務端在BMS上操作，將不同公司的價格配置到不同的目標區域。等等這些需要協同平臺內部的組織能力是一個非常復雜及龐大的工程。有過大廠經歷的人應該身有體會。   

串連下的共贏

上述了解了各方的一些關鍵需求及痛點，平臺通過什么方式串鏈可以解決這些問題呢？

這些問題在很大程度的共性，我們通過現狀態分析來看，結合其他平臺有效的策略，梳理這些共性的問題，把問題及解決方案串連起來是不是可以解決這些痛點。

隨著直播電商的興起，從傳統電商個位數的退貨率到現在兩位數的退貨率，讓很多想涉足直播電商的商家望而卻步或謹慎投入。興趣消費不代表沖動消費，從數據上來看，興趣消費有很大的比例轉化為沖動消費，這也造成高退貨率的原因之一，而高的退貨率會讓市場認為這個品牌的商品是有瑕疵的，或這個品牌對商品的描述是夸大的，這對品牌有著極大的負面影響，并且造成了高額的額外費用支出，形成了不真實的欣欣向榮的消費場景。

訂單活動帶動物流的包裹流通，高額退換成本讓商家苦不堪言，商家能做的就是提升銷售售客單，但消費者不買單，會影響銷售業績；如果提升客單只讓上游生產及未端服務商的成本降低，俗稱“降本增效”，生產方的成本降低會帶來商品質量的降低，而未端服務商的成本降低則帶來不佳的客戶體驗，這樣不只影響C端消費者，還影響品牌方的口碑，更重要的是極大影響平臺的品牌心智，這和平臺的初衷是相悖的。因為，貨不好、體驗不好會拉低平臺的標準及市場的認可度，這并不是平臺愿意看到的結果。

所以我們圍繞著“好貨、好服務、好價格”的原則來展開分析。

商家希望獲得更多流量政策，產生更多的交易，有了更多的利潤來生產更優質商品。

這些商品形成訂單后，由3PL服務商集中處理，以量換價，用更合理的成本來提供更優質的未端服務。   

平臺需要做哪些動作才能在不影響商家及服務商的成本狀態下，讓商品和服務質量更高呢？

履約體驗并不是單一環節，從商品展示開始，體驗已經產生，商品本身、頁面描述、直播講解、視頻展現、消費者詢單、產生購買、生產包裝、配送售后這些所有的環節，都是履約體驗的組成部分。

這就需要了解平臺需求及流程、B端賣家的需求、3PL服務商的流程、C端消費者需求的各種人才組建的團隊，才有可能將這些需求串連并形成解決方案。

我們可以效仿結合其他平臺有效的策略，形成一個完整的標準服務產品。

如：京東的自營打標，拼多多及得物的嚴控商品質量，菜鳥集中入倉生產，順豐的未端體驗標準等。

1、平臺要求商品展現方式是合理的，不夸大、不虛假宣傳，非知名品牌需要經過嚴格的質檢。

2、各地尋源優質的小而美的代質檢機構和倉儲小三方（靈活，決策鏈路短），勘探評估掛牌CP。

3、有履約能力的品牌方需要進行能力評估，沒有履約能力或不達標商品可選擇就近入CP倉。

4、所有入倉或符合產品及產品生產標準的，可打標平臺專屬標（類似京東直營，菜鳥直送、京東物流等） 。

5、所有第三方配送公司需要根據實際的網點分布、服務能力、報價評估進行后臺路由配置及結算價格設定，根據實際產生的C端客戶反饋及服務商報價隨時進行調整配置。

6、根據銷售訂單所在大區設立外部逆向工廠，處理退換訂單，并集中銷退。

7、前臺展現消費履約評價評分，并制定相應規則。

上述內容可以了解到，物流履約體驗并不簡單制定SOP，定一套規則讓**去執行，**代表的可能是B端賣家、可能是三方服務商、也有可能是體系內的協同組織。履約體驗服務策略的展現需要聯動內外部各個組織、各個環節，是一個極其復雜且龐大的協同網絡。簡單的邏輯就是要什么就給什么，怎么給。

商家最終要的是產生更多的銷售額，帶來更多的利潤。打標所帶來的流量收益和常規投流擬帶來的流量收益，平臺算個賬，很容易得出答案，除了好貨、增量收入外，平臺還要提升品牌心智。（參考京東，菜鳥 ）

倉儲服務商希望獲得更多更穩定的包裹來源，同時關注履約成本。集中運營和分散運營成本結構完全不一樣，以量換價在很多場景下驗證是成功的，三方服務商更樂于進行這樣的合作。（參考順豐、菜鳥CP、拼多多等）

未端配送服務商則需要通過BI數據，分析各家、各區域優勢點，拉升末端交付體驗。

集中服務所帶來的成本下降，需要回饋到商家及消費者本身，同時兼顧服務商的合作穩定性。利潤收益主要產生于平臺與三方集中以量換價的差價、指定入倉服務費用的差價所形成服務費，普遍策略為商家支付平臺，平臺再支付服務商。

物流履約體驗只是消費體驗的一個環節，如果想得到真實的消費體驗，則需要關注全鏈路消費履約體驗，這個才能對癥下藥，得到最真實的履約體驗的服務反饋，從而制定有效且合理的履約體驗解決方案。

懂消費者、懂平臺、懂B端商家、懂三方服務商，才能將這些需求及痛點進行串連，即實現成本中心轉變為利潤中心，又可能實現真正意義的平臺價值。