一

供應鏈眼中的好供應商被切換

我在以前的公司曾經(jīng)碰到過這樣一個案例，一個在供應鏈部門眼中的優(yōu)秀供應商被切換了。首先我要從供應鏈的角度，來解釋一下什么是好供應商的評判標準。

1.交貨Delivery

有一個術(shù)語叫做完美訂單履行，意思就是交貨的數(shù)量、時間、地點、相關(guān)文件資料都是正確的。

通俗一點來說，就是能把訂單上的貨物絲毫不差地送到客戶指定的地方。

把一個訂單完美地交付給客戶并不難，難的是供應商一直能夠堅持做到，保持一貫穩(wěn)定的交貨能力。

2.質(zhì)量Quality

如果只看交貨還是不夠的，另一個重要的指標就是產(chǎn)品的質(zhì)量。

當然供應鏈既沒有判定產(chǎn)品質(zhì)量是否合格的權(quán)利，又缺乏相關(guān)的專業(yè)知識，這項工作需要Quality部門的同事來協(xié)助完成。

產(chǎn)品的外包裝也是質(zhì)量考核的一部分，因為這可能會對產(chǎn)品本身質(zhì)量產(chǎn)生影響，沒法想象包裝破損的貨物，是否還能達到外觀的要求和具備正常的使用功能。

3.交貨的彈性flexibility

供應鏈中有諸多不確定的因素，當客戶的生產(chǎn)計劃或是銷售計劃出現(xiàn)了波動，發(fā)生了原料的短缺，自然是希望供應商能夠迅速供貨，這里就是考驗著交貨的彈性。如果供應商能夠滿足緊急的訂單，自然就可以給客戶留下一個好印象。

那么問題就來了，既然交貨表現(xiàn)這么好，那么為什么會切換這家原料供應商呢？原因就是成本Cost。

一家在產(chǎn)品開發(fā)、項目管理、交貨和質(zhì)量上都表現(xiàn)得非常出色的供應商，勢必在軟、硬件上投入很大，這部分的投資會分攤到產(chǎn)品的單價上。

體現(xiàn)在采購成本上，優(yōu)質(zhì)供應商的報價就會比品質(zhì)略遜一籌的廠商要高。如果客戶只看重成本價格的話，而不注重好產(chǎn)品所帶來的價值，就會導致“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象發(fā)生。

報價高的供應商逐漸失去業(yè)務，取而代之的是更低價格的原料提供者。

按照當時公司總經(jīng)理的說法就是，“我們不能為了A公司打工”（單價高的供貨商），因為使用了A公司的原料，就會導致我們的銷售毛利過低，影響到整個公司的盈利能力。

在公司以價格為導向的采購戰(zhàn)略下，我們找到了“理想”中新伙伴—B公司。這家企業(yè)原來是做日用品起家的，此前從未涉足過汽車零部件行業(yè)，可以說是一個徹頭徹腦的“門外漢”。

管理層的想法是依靠我們健全的供應商發(fā)展體系、豐富的項目管理經(jīng)驗和有經(jīng)驗的人員給予全程的指導，把B公司逐漸發(fā)展成為更具有價格競爭力的合作伙伴，最終可以提高我們產(chǎn)品的總利潤。

可惜想法很美好，現(xiàn)實很骨感。B公司缺少的不僅僅是產(chǎn)品開發(fā)上的Know-how，在項目管理、生產(chǎn)執(zhí)行、訂單出貨等等方面上都缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)驗。

根據(jù)國務院辦公廳《關(guān)于積極推進供應鏈創(chuàng)新與應用的指導意見》中對于供應鏈的定義：“供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質(zhì)量和效率為目標，以整合資源為手段，實現(xiàn)產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)、銷售、服務等全過程高效協(xié)同的組織形態(tài)。”[國辦發(fā)〔2017〕84號]。

B公司在供應鏈管理上的是全方位的缺失，從產(chǎn)品設計階段開始，所有的內(nèi)部矛盾都集中在一個點爆發(fā)，這個關(guān)鍵點就是交貨，簡單來說，就是貨交不上來了。

二

交付戰(zhàn)爭開始

1.交貨

隨著B公司的產(chǎn)品紛紛進入大批量生產(chǎn)的階段以后，各種各樣的交付問題就都出現(xiàn)了。

首先表現(xiàn)在訂單完成率上，在所有的已量產(chǎn)的50多個零件中，只有不到50%的件可以實現(xiàn)完美訂單交付，其余的產(chǎn)品都不能按照我們訂單的要求完成。

訂單沒法按時按量地完成了，接下來的情況就是產(chǎn)生了大量的欠單Backorder，總數(shù)量之多創(chuàng)下了供應商延期交貨的新紀錄，可以用全線崩潰來形容當時的景象。

2.質(zhì)量

由于在很短時間內(nèi)開發(fā)了大量的新項目，超過了B公司能夠承受的極限。一些新品雖然通過樣品開發(fā)的審核，但這是基于很高的報廢率基礎(chǔ)上的。

在進入了大批量生產(chǎn)階段后，產(chǎn)品報廢率驚人，個別產(chǎn)品高達百分之五十以上（做一個，扔一個）。

在交貨初期我們對于B公司的產(chǎn)品實行進廠免檢，一些不良品沒有在B公司出廠前檢驗出來，導致上了生產(chǎn)線后又造成了我方總裝配線產(chǎn)品的大量質(zhì)量不合格。

除去一部分可以返工的零件外，其余的產(chǎn)品只能做報廢處理，給我們工廠又帶來了不小的損失。

3.運費

因為交貨和質(zhì)量的問題，導致了我們給整車廠客戶交貨延期。

為了保障客戶生產(chǎn)線不停機，我們不得不使用專車運輸和空運的方式，這又給我們公司造成了大筆的額外運輸費用。

4.分歧

因為B供應商長期不能按照我們訂單要求，保質(zhì)保量地供貨。很快我就把這個問題反饋給采購部負責Sourcing的同事，要求B供應商賠償我們相關(guān)的損失。

因為一些不可描述的原因，采購和供應鏈就供應商的交貨問題產(chǎn)生了巨大分歧，各執(zhí)一詞。

根據(jù)采購的說法，這家供應商雖然暫時有些小問題，但還是在不斷改進的，而且我們給的訂單量并不穩(wěn)定，又加劇了供貨的困難。

我解釋道新增加的訂單量是因為前面交貨的產(chǎn)品質(zhì)量不合格，所以我們才追加的新訂單，并沒有給供應商額外下訂單。

采購同事又要我們提供出交貨的優(yōu)先順序，說供應商現(xiàn)在已經(jīng)在加班加點地開工了，希望我們能給他們一個優(yōu)先級。

一般情況我們是可以提供這種信息的，但考慮到有10來個品種都可能給客戶造成停線的風險，你讓我怎么給你優(yōu)先級呢？

供應商一邊是債多不愁，我們內(nèi)部又在為供應商的績效問題爭論不休。那么到底這家供應商是好還是不好？這需要用供應商績效考核來說明。

三

定量的績效考核方法

供應商績效考核是一件很嚴謹?shù)氖虑椋仨毷褂枚康姆治龇椒āＡ硗膺€有幾個關(guān)鍵要點：

1.放眼全局

不能只看到單獨幾個訂單交貨的情況，要觀察一段時期以來供應商綜合的表現(xiàn)。

2.共同協(xié)作

與供應商一起來完成績效考核，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，最重要的是進行持續(xù)改善。

3.統(tǒng)一標準

對于所有的供應商都使用同一套標準進行考核，每個月公布結(jié)果。

供應商績效考核如何落地？我將在下篇中，著重介紹一些具體的績效考核內(nèi)容和計算方法，敬請關(guān)注！

- 未完待續(xù) -