全面盈利的快手，進(jìn)行職級體系改革

2021年10月，程一笑接任快手CEO，將實(shí)現(xiàn)整體營收平衡定為首要目標(biāo)。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，程一笑在去年進(jìn)行了多輪組織架構(gòu)調(diào)整，包括成立商業(yè)生態(tài)委員會、將本地生活業(yè)務(wù)升級為獨(dú)立業(yè)務(wù)部門等等，程一笑也親自掛帥，全力押注電商業(yè)務(wù)。

從實(shí)現(xiàn)國內(nèi)盈利，到實(shí)現(xiàn)Non-Gaap下集團(tuán)層面整體盈利，程一笑帶領(lǐng)快手一步一個腳印，最終在今年第二季度實(shí)現(xiàn)全口徑大幅盈利。

成功邁過盈利門檻，進(jìn)入新階段后，為了釋放更多的組織效能，快手繼續(xù)向內(nèi)“動刀”，進(jìn)行人力改革。

日前，快手發(fā)布全員信，對推行了4年多的職級體系進(jìn)行調(diào)整，此次調(diào)整的最大的變化，是將雙職級序列并軌為單職級序列。

2019年，快手啟用了雙軌制職級體系，根據(jù)群體的價(jià)值貢獻(xiàn)方式，劃分為專業(yè)類“K”序列和管理類“M”序列。其中，K序列包含K2-K6共計(jì)5個大檔14個小檔，M序列設(shè)置了M2-M4共計(jì)3個大檔9個小檔。

這次升級過后，快手的職級體系變?yōu)閱涡蛄校源鞥xcellence的英文字母“E”來命名，職級數(shù)調(diào)整為E6-E15共10級，不再設(shè)細(xì)分小檔。

（圖源：Tech星球）

新職級體系配套了新的晉升方式，為了讓員工有更快晉升的機(jī)會和高頻的成長反饋，對于E10及以下的中低職級員工，快手繼續(xù)保持一年兩次晉升窗口，連續(xù)績優(yōu)員工，還會增加晉升的確定性，加快晉升速度。

而E11及以上的員工，從2024年開始晉升時(shí)間窗口調(diào)整為一年一次。同時(shí)，快手首次明確了未來基層管理干部至少90%來自內(nèi)部選拔的目標(biāo)，要求管理者除了團(tuán)隊(duì)管理外，還要有過硬的專業(yè)能力，強(qiáng)調(diào)更長周期的能力沉淀和戰(zhàn)功積累。

存量競爭之下，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了高度內(nèi)卷的狀態(tài)，電商業(yè)務(wù)即將達(dá)到萬億GMV體量的快手，需要有更敏捷、高效的組織結(jié)構(gòu)來應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境。

這次簡化職級體系，優(yōu)化晉升機(jī)制后，快手能夠從人力角度釋放組織效能，讓更多一線員工的戰(zhàn)斗力釋放出來，為實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利夯實(shí)地基。

值得一提的是，據(jù)媒體報(bào)道，另一個短視頻巨頭抖音，也在計(jì)劃調(diào)整職級體系。

從一開始，抖音采取的就是單軌制職級體系，只有“5級 10 等” 職級體系，沒有固定的晉升通道，只認(rèn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)功表現(xiàn)。

（抖音集團(tuán)職級體系。圖源：晚點(diǎn)）

如今，字節(jié)跳動全球員工數(shù)量超過了16萬，各項(xiàng)業(yè)務(wù)走向成熟，結(jié)束了大肆擴(kuò)張的創(chuàng)業(yè)時(shí)代，轉(zhuǎn)而追求務(wù)實(shí)穩(wěn)健發(fā)展，這意味著員工很難積累戰(zhàn)功晉升。

為了適應(yīng)現(xiàn)階段的發(fā)展，字節(jié)跳動專門成立了職級與薪酬變革項(xiàng)目組，抖音集團(tuán)正在考慮將中基層員工的職級拉長，擴(kuò)大員工晉升的空間。

快手在通知里提到：“行業(yè)增速和行業(yè)周期在變化，短視頻+直播仍是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的好賽道，但挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。”

短視頻時(shí)代，抖音和快手站上了制高點(diǎn)，如今賽道紅利逐漸減少，公司規(guī)模趨于穩(wěn)定的情況下，抖音和快手都需要有更科學(xué)的管理體系，應(yīng)對新的發(fā)展需求。

集體變陣

抖音、快手之前，互聯(lián)網(wǎng)大廠們已經(jīng)在頻繁地調(diào)整組織架構(gòu)、進(jìn)行人力改革。

3月底，阿里巴巴開啟了“1+6+N”組織變革，在阿里巴巴集團(tuán)之下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，各個業(yè)務(wù)集團(tuán)自負(fù)盈虧，獨(dú)立面對市場的檢驗(yàn)。

作為老大哥的淘天集團(tuán)發(fā)揮表率作用，率先啟動了職級體系改革，探索職級和績效的調(diào)整方案。

具體來說，在職級上，淘天集團(tuán)考慮取消采用了十幾年的P 職級序列，原來的P4-P8 改為15個層級，每兩三個層級對應(yīng)原來的一個P級，原P8以上員工則是走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級。

（圖源：晚點(diǎn)）

在績效激勵上，員工的薪資和獎金將與職級逐步分離，員工到手的工資和獎金最終要靠業(yè)績說話。

此番調(diào)整過后，員工績效達(dá)到 3.75 就可直接晉升，績效優(yōu)秀的員工可以在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)多個層級躍升，縮短升級加薪的周期；管理層則是要根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)規(guī)模來決定薪資和獎金。

8月16日，淘天集團(tuán)向內(nèi)部員工發(fā)布了新的績效管理制度，按季度、分三檔來進(jìn)行評估。新的績效管理要求中高層管理者必須做好過程中的目標(biāo)對焦和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，為一線員工提供持續(xù)的能力提升和確定的進(jìn)步通道。

主動變革的淘天集團(tuán)親手打破了“高P”光環(huán)，新的職級體系能給一線員工更大的成長空間，同時(shí)也給了中高層管理者更大壓力，可以最大程度的降低管理人員尸位素餐的可能性，保持組織的戰(zhàn)斗力。

除了阿里，在劉強(qiáng)東的主導(dǎo)下，京東同樣啟動了大刀闊斧的改革。

去年11月，重新回歸的劉強(qiáng)東發(fā)布了全員信，宣布要對基層員工和高管待遇進(jìn)行“一升一降”。

“一升”指的是為十幾萬德邦兄弟們繳齊五險(xiǎn)一金、為基層員工設(shè)立100億住房保障基金、個人捐款1億人民幣擴(kuò)充員工子女救助基金；“一降”指的是京東集團(tuán)副總監(jiān)及以上相對應(yīng)的P/T序列以上全部高級管理人員，現(xiàn)金薪酬全部降低10%-20%不等。

當(dāng)然，降薪不是無期限的，劉強(qiáng)東提到，如果兩年之內(nèi)京東業(yè)績重回高增長狀態(tài)，集團(tuán)隨時(shí)可以恢復(fù)高層的現(xiàn)金報(bào)酬。這句話也表明了劉強(qiáng)東對京東現(xiàn)階段發(fā)展的不滿。

到了今年，劉強(qiáng)東聚焦成本、效率與體驗(yàn)，大力推動京東從上至下的組織架構(gòu)變革。

其中，核心的零售業(yè)務(wù)從事業(yè)群制變更為事業(yè)部制，各事業(yè)部則按照細(xì)分品類拆分為具體的經(jīng)營單元，各采銷作戰(zhàn)單元擁有更高的經(jīng)營決策、管理、人事任免等權(quán)利。

總的來看，薪酬福利的“一升一降”，能夠提高基層人員的積極性，也給了管理人員更強(qiáng)的緊迫感，有利于上下齊心助力京東重回高增長；而扁平化管理的“最小組織單元模式”，能讓熟悉業(yè)務(wù)的一線員工拿到指揮權(quán)，更加高效地應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境，同時(shí)也有助于年輕的管理人才在實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中快速成長。

不管是阿里、京東還是快手，變革的最終方向都是為了讓組織更加扁平化，讓員工更注重戰(zhàn)功積累，而這其實(shí)和拼多多的組織管理方式十分相似。

拼多多成立至今都沒有制定職級體系，早期沿著黃崢-顧娉娉 / 陳磊-職能以及重要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人-一級主管-二級主管-組長-普通員工來定層級，其中一級主管以上被認(rèn)為是核心中高層。

一二級主管們可靈活調(diào)動，執(zhí)行力極強(qiáng)，員工加薪的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是工作表現(xiàn)。

比如做多多買菜新業(yè)務(wù)時(shí)，上午剛開會決定，下午兩位一級主管就買了機(jī)票奔赴武漢和南昌。同時(shí)，總部會對區(qū)域充分放權(quán)，區(qū)域負(fù)責(zé)人能夠根據(jù)每天業(yè)務(wù)情況獨(dú)立進(jìn)行決策并承擔(dān)后果。

在制度優(yōu)勢下，多多買菜成為了行業(yè)龍頭，團(tuán)隊(duì)人員得到鍛煉后也飛速成長，最后又成為了跨境電商業(yè)務(wù)的主力。

窮則變，變則通。當(dāng)效率成為了破局的關(guān)鍵，由繁至簡改革便成為了必然。

一切為了效率

俗話說牽一發(fā)而動全身，組織架構(gòu)和職級體系的調(diào)整牽扯到了一線員工和高層員工的切身利益，改革的過程中勢必會遇到很大的挑戰(zhàn)。

而阿里、京東等巨頭“明知山有虎，偏向虎山行”，說明已經(jīng)到了不得不變革的階段。

在過去業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張的十多年里，互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)已經(jīng)成長為了一個龐然大物，比如京東的員工數(shù)量超過56萬，比“BAT”的員工數(shù)加起來還多，快手的員工數(shù)量也接近3萬人。

為了管理龐大的員工群體，公司的管理層級不斷增長，從而使組織變得更加臃腫，產(chǎn)生了組織溝通和執(zhí)行效率下降等“大公司病”。

扁平化改革能夠提高內(nèi)部的溝通效率，和業(yè)務(wù)能力掛鉤的職級體系能夠給一線員工帶來更大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，從而激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值。

從效果來看，巨頭們自我變革的成效已經(jīng)初步顯現(xiàn)了出來。

阿里變革后的首份財(cái)報(bào)顯示，截至2023年6月30日，阿里巴巴上一季度收入2341.56億元，同比增長14%；經(jīng)營利潤424.9億元，同比增長70%。其中淘天集團(tuán)收入1150億，同比去年同期增長12%，結(jié)束了多季度業(yè)績同比下滑或微增長的趨勢，淘寶App日活躍用戶數(shù)同比增長6.5%，連續(xù)5個月高速增長。

（圖源：阿里巴巴）

京東財(cái)報(bào)顯示，二季度京東集團(tuán)總營收2879億元人民幣，同比增長7.6%，經(jīng)營利潤同比大漲118%至82.7億元，遠(yuǎn)超市場預(yù)期，凈利潤也同比增長31.9%至86億元，達(dá)到歷史最高水平。

在今年的一次內(nèi)部講話中，馬云提到“阿里過去那些賴以成功的方法論都不適用了，應(yīng)該迅速改掉”，這句話同樣適用于各個大廠。

互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸消失，但是電商行業(yè)的競爭卻是前所未有的激烈，新的周期下，想要重新激發(fā)組織活力，組織架構(gòu)和人力體系都必須因時(shí)而變。只有勇于變革，才有可能穿越周期，續(xù)寫新的篇章。