跟張老板聊了近半個(gè)多小時(shí)，掛完電話結(jié)束，不禁讓我思考他的疑惑。的確，對比之前的熱，當(dāng)下的統(tǒng)倉統(tǒng)配似乎有點(diǎn)冷了。

兩年前，統(tǒng)倉統(tǒng)配很熱

反思過去，看清當(dāng)下，把握未來。

“統(tǒng)倉統(tǒng)配”的概念，被業(yè)內(nèi)熟知大概是在2016年前后，以京東、阿里為首的互聯(lián)網(wǎng)巨頭走入線下，打著重構(gòu)、變革快消品分銷鏈路為口號，此時(shí)，在線下做傳統(tǒng)分銷的從業(yè)者一片嘩然。面對巨頭跨界打劫，面對擁有互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)業(yè)者，傳統(tǒng)生意人開始紛紛找尋“救命”的出路。

坦率地說，過去靠著中國人口的紅利，消費(fèi)需求的增長，經(jīng)銷商年銷售額增長20%-30%，是正常情況，常態(tài)經(jīng)營。但2013年后，隨著增量轉(zhuǎn)存量，存量進(jìn)入白熱化競爭。同時(shí)雪上加霜的是，人力成本的上升，經(jīng)銷商的焦慮開始蔓延開來。京東、阿里以及諸多創(chuàng)業(yè)者的入局，焦慮徹底被點(diǎn)燃。

等生了病，才想起來要看醫(yī)生要養(yǎng)生，經(jīng)銷商也是如此。日子難過，野蠻人入侵，基于這樣的背景，不少經(jīng)銷商動了轉(zhuǎn)型的念頭。往哪里轉(zhuǎn)？最容易想到的是“聯(lián)盟”。

聯(lián)合周邊經(jīng)銷商，共享一個(gè)倉，共享一輛車，把成本降下來，資源共享，一起抱團(tuán)，抵抗外敵。彼時(shí)，共享經(jīng)濟(jì)也恰好處于風(fēng)口。當(dāng)越來越多的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型倉配時(shí)，經(jīng)銷行業(yè)的風(fēng)口就此形成，統(tǒng)倉統(tǒng)配便呼之欲出。

經(jīng)銷商心理盤算著：“原來10輛車給1家門店送貨，統(tǒng)配之后1輛車搞定；原來10個(gè)經(jīng)銷商10個(gè)倉庫，淡旺季明顯，空耗嚴(yán)重，統(tǒng)倉之后變成1個(gè)倉庫，倉庫交叉使用，既抱了團(tuán)，又降了本。”

此時(shí)的B2B，也是一路高歌猛進(jìn)，不管是賦能，還是增效，一切歌舞升平。另一邊，資本也在不斷加碼B2B，基于同城物流的創(chuàng)業(yè)者也享受著紅利。2017年12月，倉配服務(wù)平臺萬超幫完成數(shù)千萬元Pre-A輪融資；2018年1月，倉配物流平臺凱東源物流獲普洛斯金融1.1億資金支持；2018年6月，城配平臺唯捷城配宣布獲得1.16億元B輪融資。與此同時(shí)，京東、阿里分別推出聯(lián)合倉、前置倉項(xiàng)目.......

熱的背后，一定存在著機(jī)會。

雖然在經(jīng)銷商數(shù)量上，對標(biāo)其他行業(yè)，快消品行業(yè)絕對拔得頭籌，但多沒用，經(jīng)銷商彼此之間沒有對應(yīng)的組織，行業(yè)高度分散，在倉儲物流配置上，高度重復(fù)，而且商品從工廠到經(jīng)銷商到二批到零售門店，多個(gè)環(huán)節(jié)，多次周轉(zhuǎn)，多次配送，社會資源被大量的浪費(fèi)。全國近80萬的經(jīng)銷商/二批商，這意味著全國80萬的倉庫。

按照萬超幫創(chuàng)始人陳思廷先生的說法，快消品背后的倉儲物流空耗有著百億規(guī)模。商業(yè)的變遷史，就是經(jīng)營效率的升級史，低效空耗一定是要被打破的。另一方面看，外部環(huán)境，也催生著倉儲的變化，隨著中國大規(guī)模城市化的進(jìn)一步推進(jìn)，經(jīng)濟(jì)規(guī)律正把經(jīng)銷商往城市外面趕，因?yàn)槭袃?nèi)地皮越來越貴，倉庫租不起。

這是眾多經(jīng)銷商、倉配創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)投機(jī)構(gòu)，涌入倉配賽道的原因，高效倉配一體化的機(jī)會，以及背后數(shù)據(jù)、金融和資源的價(jià)值。但機(jī)會背后往往藏著挑戰(zhàn)，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。

如今的統(tǒng)倉統(tǒng)配，有點(diǎn)冷

統(tǒng)倉統(tǒng)配是一個(gè)生意，但或許不是一個(gè)好生意。

湖北一家人物流的汪波先生有句話讓我印象深刻，“如果說有行業(yè)是賺著微不足道的錢，操著賣白粉的新，那轉(zhuǎn)型做統(tǒng)倉統(tǒng)配一定算是其中一個(gè)”。經(jīng)過17年，18年的實(shí)干，回首發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)倉統(tǒng)配似乎并沒有初步設(shè)想的那么美好，理論邏輯很合理，但現(xiàn)實(shí)卻當(dāng)頭一棒！

統(tǒng)一倉儲，統(tǒng)一配送，根本省不了錢。相反成本更高了，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。托盤、叉車、地牛、系統(tǒng)支持、高位貨架、自動分揀線等等，這些“高科技”的硬件投入，以及軟件的人才要求，成本急劇上升。不僅如此，內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)，招經(jīng)銷商入倉，沒有哪一件事是省心的。

因此業(yè)內(nèi)慢慢達(dá)成一個(gè)共識：“不能賺經(jīng)銷商的錢，你也賺不到經(jīng)銷商的錢”。為什么？傳統(tǒng)的分銷鏈路，在利潤分配上已經(jīng)沒有再壓縮的空間了。以重深度分銷的企業(yè)來看，統(tǒng)一、康師傅經(jīng)銷商，基本上賺的就是倉配利潤，你分不到錢。

本來是為經(jīng)銷商服務(wù)，卻收不上錢，生意看著紅火，倉庫滿滿當(dāng)當(dāng)，車輛進(jìn)進(jìn)出出，卻在微虧或者持平上徘徊，這是當(dāng)下轉(zhuǎn)型做統(tǒng)倉統(tǒng)配的經(jīng)銷商面臨尷尬境地。

是機(jī)會，還是陷阱？

倉配對于快消品，猶如電商之于快遞。回顧快遞崛起，它是0到1的過程，快遞是伴隨著電商的興起而逐漸普及。而倉配，自市場經(jīng)濟(jì)之后，以供銷社主體的商品流通分銷，轉(zhuǎn)為個(gè)體經(jīng)銷，倉配便一直伴隨其中。

想實(shí)現(xiàn)倉配的一體化，集約化，統(tǒng)倉統(tǒng)配猶如一個(gè)從1到0再到1的過程，只有先打破固有傳統(tǒng)的倉配，才能重構(gòu)新倉配。這個(gè)過程著面臨諸多挑戰(zhàn)。在一片廢墟中，構(gòu)筑高樓簡單，但要在平房中，重筑高樓林立卻無比困難，大量的“釘子戶”，會擋在你面前。

既然賺不到經(jīng)銷商的錢，有人就提出，給經(jīng)銷商上賦能，提供金融，提供系統(tǒng)，但經(jīng)銷商似乎不吃這套，賦能談多了，就容易被看做是騙子。經(jīng)銷商干了這么多年，第一是成本思維，廠家讓經(jīng)銷商加人加車，首先想到的一定是成本上去了多少。

在筆者看來，此時(shí)冷下來反而是一件好事。理性看待，不再盲目跟風(fēng)，嚴(yán)謹(jǐn)思考，務(wù)實(shí)推進(jìn)，才能看清未來的路該如何走？

統(tǒng)倉統(tǒng)配的路，在哪里？

熬，是基本戰(zhàn)略，尤其是舊城改造。

任何一件事從誕生到茁壯成長都需要時(shí)間，在初期是看不到太大成效的，一旦發(fā)展起來，可能對傳統(tǒng)行業(yè)是致命的。眼下沒有成功 ，當(dāng)下有點(diǎn)冷，不代表新生事物無法適應(yīng)，不符合商業(yè)規(guī)律。

2018年，在新經(jīng)銷組織的快消品城配物流大會上，主持人問幾位正在嘗試轉(zhuǎn)型統(tǒng)倉統(tǒng)配的經(jīng)銷商，其中有略虧的，有盈利的，當(dāng)主持人問，“既然做城配這么難，那么如果時(shí)光倒退一年，讓您重來，你是否還愿意再做？”，經(jīng)銷商們還是堅(jiān)定地回答，堅(jiān)持做。

為什么？因?yàn)樗麄冎溃D(zhuǎn)型從來不是為了今天能不能生存下來，而是面對多變的環(huán)境，為了明天能不能活下來，活得更好！

為了更加客觀地描述，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型統(tǒng)倉統(tǒng)配的經(jīng)營業(yè)態(tài)，筆者也電話詢問了過去新經(jīng)銷關(guān)注的數(shù)位經(jīng)銷商。當(dāng)褪去曾經(jīng)激情的幻想后，他們坦言，雖然轉(zhuǎn)型的過程，歷經(jīng)坎坷波折，但如今算是穩(wěn)定下來，倉配服務(wù)不是簡單的統(tǒng)一倉儲，統(tǒng)一配送，相對過去商貿(mào)的粗放式經(jīng)營，做倉配服務(wù)更加需要耐心，一步一個(gè)腳步，腳踏實(shí)地。統(tǒng)倉統(tǒng)配只是第一步，接下來還有好幾步。

在新經(jīng)銷看來，統(tǒng)倉統(tǒng)配只是一個(gè)業(yè)務(wù)形態(tài)，而非商業(yè)模式。每位轉(zhuǎn)型倉配的經(jīng)銷商因?yàn)楦髯缘馁Y源背景和思考維度不同，依托倉配服務(wù)，形成了不同的商業(yè)模式。總結(jié)起來基本可以分為三類：

第一，快消倉配服務(wù)商。單一為經(jīng)銷商提供倉配服務(wù)，通過服務(wù)實(shí)現(xiàn)營收，這是當(dāng)下轉(zhuǎn)型統(tǒng)倉統(tǒng)配的常見形式。此類經(jīng)銷商要想盈利，關(guān)鍵在于精細(xì)化的財(cái)務(wù)控制和入倉品項(xiàng)的規(guī)劃。

財(cái)務(wù)控制，簡單理解是，在中后期階段，入倉每一位經(jīng)銷商都要考慮是否能實(shí)現(xiàn)盈利，前期可戰(zhàn)略性虧損，但中后期必須嚴(yán)格控制；

入倉品項(xiàng)，如果在倉配的基礎(chǔ)服務(wù)沒有太多成本優(yōu)勢，一定要考慮其他服務(wù)，比如拆零業(yè)務(wù)。因此在入倉品項(xiàng)結(jié)構(gòu)上，休食、日化、百貨占比一定要大于水飲，尤其是如康師傅、統(tǒng)一、可口可樂這樣的高頻低毛利商品。

第二，地方倉配服務(wù)商。除了為快消品行業(yè)提供倉配業(yè)務(wù)之外，納入更加多元的業(yè)務(wù)場景，比如五金、母嬰、餐飲、農(nóng)產(chǎn)品，甚至為全國性的電商平臺提供落地配業(yè)務(wù)。當(dāng)然，還有近期的風(fēng)口項(xiàng)目：社區(qū)團(tuán)購，為社區(qū)團(tuán)購企業(yè)提供倉配業(yè)務(wù)。以地方為商業(yè)半徑，整合地方碎片化的倉配業(yè)務(wù)。

第三，快消倉配平臺商。以倉配為基礎(chǔ)，前期戰(zhàn)略性虧損，或者盈虧平衡。盈利方向有兩類：第一類，連接上游廠家，選擇差異化的品項(xiàng)，聯(lián)合入倉經(jīng)銷商，合資經(jīng)營，平臺隱性入股。依托倉配，做大商流；第二，鏈接下游小店，延伸多元生意機(jī)會，比如社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，B2B業(yè)務(wù)等。

冷下來，并不能說明此路不通，正因?yàn)槔潇o，反而會讓經(jīng)銷商更加理性，更加務(wù)實(shí)。統(tǒng)倉統(tǒng)配的路才剛剛開始.......不管快消品供應(yīng)鏈如何升級，如何變革，始終逃不掉一點(diǎn)：商品需要通過倉、通過配到達(dá)門店。

倉配是快消品供應(yīng)鏈的咽喉，熬下去，就能看見勝利的曙光！

具體如何熬，筆者建議第一要務(wù)是做好財(cái)務(wù)控制，保證盈虧平衡。不管是哪種形式的商業(yè)模式，首先將倉配服務(wù)看做一門生意，做生意要賺錢。比如逐步剔除不賺錢的入倉經(jīng)銷商；第二，增加更多業(yè)務(wù)收入來源，比如接入供應(yīng)鏈金融服務(wù)，為撮合型B2B平臺的提供倉配業(yè)務(wù)；第三，如果有機(jī)會，就加入更大組織的城配網(wǎng)中，接全國到地方的訂單。