作者丨王識欽   新經銷

校審丨勾勾 排版丨何雯

去年7月，隨著每日優鮮“原地解散”，曾經的“生鮮電商第一股”，沒逃開衰敗的魔咒。

無論是前置倉模式，還是經營打法，甚至融資節奏，叮咚買菜都與每日優鮮極為相似，每日優鮮暴雷后，叮咚買菜開始承壓。

叮咚買菜2022年Q3財報顯示，總營收59.43億元，同比下降4%；凈虧損3.45億元，Non-GAAP凈虧損2.85億元，虧損額同比減少85.6%。而就在最近，叮咚買菜直接退出了川渝市場，正所謂天下沒有不散的宴席。當時牽手時的意氣風發，分開時只能嘆息。

但與此不同的是，“叮咚買菜”在寧波深耕多年，已成為寧波生鮮電商的頭部企業之一。退出川渝市場會不會波及寧波市場？當地媒體曾經發出過這樣的疑問。而生鮮電商的運營核心，正是前置倉服務半徑3-5公里。

頭部企業多選擇“城市分選中心+社區前置倉”的模式，大倉發貨到小倉的模式現在基本不流行。生鮮產品易損耗、需冷鏈等特點，使得前置倉經營模式履約成本相對較高，這也是之前拖累該模式最關鍵的一點。

那前置倉模式還能打嗎？

叮咚樸樸等玩家現狀

前置倉是一種倉配模式，每個門店都是一個中小型的倉儲配送中心，這使得總部中央大倉只需對門店進行供貨。消費者下單后，商品便直接從附近的零售店里發貨，而無需從遠在郊區的某個倉庫發貨。

筆者看著叮咚發展全過程，當時“風投女王”徐新之所以投叮咚，就是看重叮咚的前置倉策略。通過把倉弄進城里面，而并非只在城外，減少了運輸過程中的成本丟失，同時更加貼近消費者。

叮咚主打生鮮電商，鮮度對品牌來說是至關重要。越近發貨，意味著鮮度越高，生鮮不同于一些產品，可以說口感決定存亡。

這里額外提一嘴，永輝之前遇到的困難，也是源于有消費者反映超市里產品不太新鮮，這導致當時蒸發了市值，后面嚴把質量關后，永輝股價開始上升。其實調整的也是前置倉和供應鏈，永輝現在叫衛星倉。

最近很有意思的一個現象是，營收與GMV雙下滑，可叮咚買菜的虧損卻在收窄，靠的是大規模裁員、撤城關倉的降本，而非經營效率的提升，轉攻為守是叮咚買菜今年的主旋律。

在廈門，樸樸的SKU豐富度、商品服務能力比叮咚強，叮咚買菜全國布局太分散了。前置倉的核心在于高密度，倉庫的位置和密度帶來極高的成本。當時叮咚一個站點至少覆蓋3公里的距離。分別有1個站長，2-3個分揀員，2個水產員，2個倉管員，2-4名夜班。以及15-25左右的配送員。

也就是說，叮咚是真的會自己養魚，這又是一筆成本。

2020年生鮮大戰初期，樸樸大舉進入華南，其他平臺也推了好幾輪，基本飽和的時候，樸樸的地推鐵軍還在堅持復推，底氣還是在于更大的前置倉和更多的SKU。

樸樸是大倉為主的前置倉生鮮電商，主力倉面積高達800-1000平方米，經營SKU為6000-8000個，叮咚買菜是300平方米的小倉，模式不同，SKU大容錯率也更高。

其次生鮮賽道過于“燒錢”，前置倉需要把握配送效率已經是老生常談了，下面這張圖就反映了當時每日優鮮和叮咚買菜的對局情況。大倉單量不占優勢，平均倉沖不動正是每日優鮮的問題，也證明了叮咚買菜精兵簡政的重要性。

圖源 網絡

對于未來是否會繼續擴張，叮咚買菜表示，短期內沒有繼續增加倉位密度、擴張規模的計劃，首要任務還是提高精細化運營管理能力和盈利能力。

而有行業從業人士認為，社區團購和每日優鮮暴雷所產生的問題，是大量供應商的欠款變成了死賬，甚至有的供應商因為無法追回這些欠款而負債5百萬。用他們的話說：平臺把大家搞怕了。現在的供應商和生鮮電商合作的話，必須現貨現款，否則沒人敢供貨。

在過去的一年中，每日優鮮、十薈團暴雷、橙心優選轉型、興盛優選裁員，生鮮賽道公開數據顯示，國內生鮮電商營收持平的僅有4%，虧損占8成以上，最終只有1%實現盈利。

2021年8月起，叮咚買菜方面將運營戰略從 “規模優先，兼顧效率”調整為“效率優先，兼顧規模”。

建立了自主供應鏈，加大田間地頭直采，生鮮產品的源頭直采比例達到79.1%；另一方面，打造自有品牌。

叮咚買菜已孵化出“蔡長青”、“良心匠人”、“保蘿工坊”等近20個子品牌，目前銷售額占到總GMV的11.4％。未來，叮咚買菜希望將自有品牌占比提升至50%以上，這也就意味著叮咚準備放棄水產，轉向容錯率更高的蔬菜。

而最近美團正式上線了必點榜對位旗下大眾點評的必吃榜，全渠道覆蓋。優質的預制菜對倉儲的需求龐大，前置倉的屬性讓預制菜能獲得很好的支持，既有的倉儲空間也不浪費。

生鮮電商行業從傳統的生鮮模式突破出來，陸續出現前置倉、店倉一體化、社區團購等新玩法，形成多種商業模式并存的局面原本是好事，但由于高昂的成本，生鮮電商發展一直不順利。

2018年，每日優鮮宣布自己已在北京實現盈虧平衡，且維持了近一年的正現金流增長時，京東生鮮就著手布局前置倉。那時京東生鮮的前置倉面積在80-200平米不等，倉內的SKU數則在300-600之間。其投入程度相對較小......

但誰也沒想到，5年之后，生鮮電商會面臨收縮的局面。

面臨哪些困難

筆者認為叮咚撤出川渝的原因之一是兩地飲食習慣，生鮮前置倉模式真正的盈利點在于海鮮活魚，海鮮的價格浮動可以作為錨點來設置盈利點。川渝等地沒有頻繁消費海鮮的習慣，但前置倉模式要求對海產進行養殖，方能保證鮮度，而日常的維護一直是前置倉最大的一筆開銷。

作為前置倉模式的開創者，當時每日優鮮在全國16個城市設立的前置倉數量達到631個，業務覆蓋眾多一二線城市，擁有超過4300款商品庫存，而同年叮咚買菜在29個一二線城市建立了超過950個前置倉，增長速率驚人，也埋下了隱患。

最核心的隱患就是，生鮮保鮮的巨大成本問題，十家生鮮電商，九家都是被保鮮拖垮。

盒馬和生鮮傳奇其實都嘗試過前置倉，但他們后續均對前置倉進行了升級。盒馬是做了店倉一體化，生鮮傳奇是主要由加工中心配送預包裝肉類、預制菜等，今年還增加了部分熟食品類。

盒馬認為，前置倉的核心優勢在觸達社區，但因為有限的倉位導致有限的商品類目和數量。簡單來說，就是SKU受限制。其次前置倉備貨太多，18點以后損耗率巨大。備貨不夠，18點前缺貨率巨大。

盒馬主帥侯毅說過，前置倉模式的生鮮平臺，通過把商品和物流推給第三方物流公司承擔損耗，帶來賬面上的低損耗率，其實并沒有終極解決問題。

有人認為這樣完全透明的各渠道價格對比，意味著采購成本和毛利率彼此公開，后來比拼的就是資本實力。誰融得多，誰就能笑到最后。但事實上，這與模式也有很密切的關聯，錢多是一方面，還需控制好規模，快速上量不適合前置倉賽道，這也是大家血的教訓。

一個十分顯而易見的道理是，如果擁有足夠多的前置倉，并且仍然提供水產生鮮服務，就需要足夠多的成本來保鮮。無論是人員成本還是設備、電力成本，在平均毛利率并不高的生鮮電商上也是一種損耗。

除此之外保險和冷鏈物流、商品質量控制、采購與庫存管理、消費者習慣和信任度等，座座都是壓在生鮮電商背上的大山。前置倉投入巨大直接改變了叮咚買菜們的盈利難度。經專業模型測算，前置倉模式訂單履約成本高到10-13元/單，遠遠超過所有生鮮電商模式。

高履約成本無形之中提高了入場門檻，生鮮傳奇第一家門店在合肥香樟雅苑開業，定位小區門口的菜市場，成為社區生鮮賽道的引領者，如今在合肥門店數量為80家。

而前置倉賽道目前的格局或許也說明一些問題，叮咚買菜駐守華東，美團買菜扎根華北及廣東地區；樸樸超市以福建為根據地，在西南市場快速成長。

打開樸樸買菜小程序，可以觀察到預售海鮮被放在了最低的位置，活鮮、平價漁市則遙遙領先。而海鮮水產被放在整個button的前四個，本身也說明了業務方向。支撐樸樸超市完成這個動作的，其實就是大倉模式和極其豐富的SKU。大倉縮短了水產供應鏈的損耗，并且提供了巨大的容量，集中做保鮮總勝過分開來做。

畢竟每日優鮮曾經在前置倉模式的基礎上，宣布制定（前置倉即時銷售+智慧菜場）x零售云的新戰略，針對社區零售市場進行多維度布局形成業務互補，想法很美好，卻沒有等到開花結果的時候。

看到這里，很多讀者可能會擔心前置倉到底有沒有未來。

前置倉如何破局

寧波當地媒體調查后發現叮咚在寧波生存得很好。日均配送約3萬單，是寧波生鮮電商中“即時達”數量最大的企業，在杭州等浙江8座城市，“叮咚買菜”的經營均未受影響。

這其實能反證出一個問題，如若前置倉沒未來，寧波等地訂單量不會這么高。可見，前置倉是一種區域性因地制宜的商業業態，而對于業態的可延續性，也無須擔心。

面對叮咚買菜的退出，就連福建當地消費者都不愿意看到一家獨大的局面。社交媒體上有人抱怨：“凡是在福建與樸樸正面交鋒的平臺都沒有好結果，去年干走了盒馬，今年輪到叮咚。一開始還算比較新鮮，在廈門穩定下來之后，配送效率和產品越來越敷衍了。”

上述兩點足以證明前置倉這門生意未來一定有市場。

而在領域內持續領先不容易，除非頭部品牌始終保持清醒，這是很難的。機構越龐大，能夠形成的SOP標準就越泛化，各個站與站的區別可以很大。

而破局的另外一種思路，或許就像盒馬與生鮮傳奇那樣對前置倉進行升級，像玩游戲一樣，外掛裝備，不斷地豐富單倉的功能性。

比如，社區生鮮連鎖供應商錢大媽從第1家小店，發展到3000余家門店。“11年間，錢大媽以‘不賣隔夜肉’的日清模式專注社區生鮮小店。”錢大媽創始人馮冀生表示，未來，錢大媽錨定的方向不僅是深耕全國一、二線重點城市，而且要逐步將線下門店覆蓋到三、四線城市以及縣級鄉鎮。理念是“總部做強、商品做精、倉配做重、運營做輕”。

2020年中國生鮮零售市場規模超5萬億元，預計到2025年將達到6.8萬億元。2022年生鮮電商交易規模為5601.4億元，同比增長20.25%。

生鮮傳奇對標波蘭瓢蟲超市，定位是生鮮軟折扣店。與社區超市和生鮮專賣店不同，生鮮傳奇立足生鮮及廚房周邊商品，利用精準的貨架管理和同城最低的價格，聚焦消費者家庭廚房的核心品類，滿足25歲-65歲家庭消費者一日三餐需求，2019年門店總數量突破100家，銷售額達到5.7億元。

這些都是前置倉整個大類的豐富應用形態，無論是“倉配做重”還是生鮮傳奇的小鮮店，只要能夠服從顧客的選擇，提供便利，就能收獲不錯的業績。圍繞不同的市場，采用不同的打法，會是未來的主流，即精細化運營。

前置倉的破局思路總結起來就是九個字：分區域、重倉配、精運營。