根據先進企業的經驗，提升產業鏈協同能力大致分為三個歷史階段：

1、 企業內供應鏈計劃；

2、 企業間協同（供應商協同，供應商管理，包括尋源，產品分類目錄管理等）

3、 商業網絡。

現在先進企業在做商業網絡，而國內大多數企業的供應鏈計劃還沒有做。供應鏈計劃是先進企業已經驗證了可以創造巨大價值，但國內尚未普及的軟件功能，我判斷供應鏈計劃軟件在中國會有較大的增長空間。

主要表現在：

1、 國內供應鏈計劃媒體很熱

2、 獵頭在到處挖有供應鏈計劃經驗的顧問、實施人員

3、 政府制定供應鏈政策。

S&OP是企業供應鏈計劃軟件的一部分，SAP的IBP，oracle 的Demantra都有S&OP的功能，是企業軟件中相對簡單的一個功能，相對于主計劃、工廠計劃實施難度小，容易切入。

S&OP功能更多的是嵌入的需求管理和簡單計劃功能的流程，通過流程+excel的形式也可以實現，一些供應鏈計劃軟件供應商，通過S&OP的咨詢項目推動供應鏈計劃軟件業務。

從S&OP開啟供應鏈計劃之旅，有兩層價值：

1、 在與客戶交流時，通過S&OP話題，導入供應鏈計劃；

2、了解S&OP可以解決用戶哪些痛點，在客戶交流時，如果發現客戶有此類業務機會，可以推薦SAP的IBP中的S&OP功能

我認為供應鏈管理領域最好的一本書是“物料管理入門”，圈子里簡稱MM。

供應鏈管理相關的概念熱了一輪又一輪，但供應鏈管理的范疇與核心理念都沒有發生變化，這本物料管理入門出版了八版，理論基本上沒變。

如何與客戶協同、企業如何利用資源高效的計劃與控制，實現高效生產；如何提升客戶的服務水平。

針對制造企業，一般包括市場營銷、研發、采購、生產制造、銷售、財務等部門。企業管理中，因為不同部門管理的資源不同，導致了不同部門有不同的目標：

1、 生產部門，目標是低生產成本、高生產水平，長期持續生產。簡單的一句話就是以同樣的生產設施生產更多的產品，而減少生產切換，實現大批量生產是解決生產效率的最佳手段。但減少切換，必然意味著單一品種產品庫存增大，影響財務指標，也會傾向于產品品類減少，影響銷售的客戶服務水平。

2、 銷售部門，目標是獲得高的收入，提高產品可獲得性。本質上希望庫存高，只要用戶有需求，庫存就能滿足。同時為了提高銷量，也希望產品種類豐富。高的庫存、和產品品類豐富，必然會帶來庫存成本；而給生產帶來更大的復雜性，導致產線切換產品頻繁。

3、 財務部門，目標是低的固定資產成本，固定成本少，庫存水平低。根據用戶需求生產產品，并用更少的設備生產更多的產品。對于經營的企業而言，最核心的目標是通過降低庫存減少資金占用。但降低庫存必然會影響客戶服務水平，也會導致頻發的生產切換。

生產部門、銷售部門、財務部門單個部門的目標之間是有沖突的：

生產部門的目標需要生產切換少，帶來客戶服務水平價格低，庫存增加；

銷售部門目標需要高的客戶服務水平，需要生產切換多，庫存增加；

財務部門目標需要低庫存，但導致降低服務水平，增加生產切換。

部門的矛盾是很難通過同級別部門的協調達成一致，因而需要一個高層參與的協調會，制定一個各個部門都能認可并接受的方案，S&OP就是解決部門沖突的方案。

S&OP的本質是協調會

S&OP的本質是一個協調會，銷售、制造、財務、采購、市場、供應鏈部門都會在日常經營中向企業提供一個commitment，通常這些commitment會有沖突，在S&OP會議上由總體控制者（通常是VP以上級別人員擔任）協調達成一致意見，重新修正各個部門的commitment，實現協同。

協調各個部門的commitment 需要根據運營數據，基于對數據的客觀分析，讓數據幫助達成一致意見。

所以S&OP會議前需要收集數據，收集各個部門的業務數據匯總后，由各個業務部門派人參加一個S&OP預備會議，準備好S&OP會議討論的commitment，在S&OP會議上，通常由控制者與各部門負責人達成一致意見，形成不同部門可執行的計劃，如財務計劃、生產計劃、銷售計劃、采購計劃等等。

S&OP在計劃系統中起到承上啟下作用，是計劃系統的關鍵

這是APICS，一家全球知名的制造運營聯盟提供的計劃框架，這個機構提供完善的生產制造的理論指導框架。

我們可以看到S&OP是承上啟下的