一點(diǎn)說明

兩年前的咨詢案例了。

一直很遺憾，這家紅色巨頭物流企業(yè)沒有堅(jiān)定執(zhí)行這個戰(zhàn)略。短短兩年間，倒是對手黑色巨頭企業(yè)堅(jiān)定地按既定方針走，又買了18架飛機(jī)，按這個擴(kuò)張節(jié)奏，再過兩年，就能實(shí)現(xiàn)我當(dāng)初規(guī)劃的100架目標(biāo)（我當(dāng)時的設(shè)想更激進(jìn)，期望2017年就能實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)）。

這兩家巨頭我都服務(wù)過，也都意難平。最大的不平就是為什么我制訂那么好、那么細(xì)、那么準(zhǔn)，那么超前的戰(zhàn)略卻無法直接到達(dá)最高老板的手里。報告永遠(yuǎn)都是卡在副總甚至更下一個層級。在我的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中，這兩家本都可以做得更大、更強(qiáng)、更好。

但沒辦法，巨頭企業(yè)的宮廷政治，不算高級但很復(fù)雜，難以言說。我總以為不爭不搶，遵守潛規(guī)則，低頭認(rèn)真服務(wù)就好，但事實(shí)上并不能。

如此巨大的公司規(guī)模體量，那樣充沛的市場試錯空間，大老板總以為有無窮可能和機(jī)會，或者講，只要同行犯更多的錯誤，只要自己還有幾個正確的套路，依然會飛速增長，依然會報表數(shù)據(jù)鮮亮。

這些虛浮的增長特別容易讓大佬產(chǎn)生錯覺，也能掩蓋許多問題（如華為那樣自醒，時時有危機(jī)意識的公司太少了），從而放縱且滋長了管理層（從上到下）的浮躁、自滿和懶惰，甚至是沒有下限的墮落。當(dāng)上上下下把謊言和假數(shù)據(jù)當(dāng)成工作的話術(shù)主流，那么當(dāng)然一切都會歲月靜好。當(dāng)某個大BOSS生氣地指出若大規(guī)模的公司只有兩個半人講真話時，也不知想沒想過為什么會不堪如此？

這不是一個企業(yè)的問題，而是時代的問題，太多的財富和權(quán)力過多、過快、過猛地聚集到一處時，誰也無法靜下心來。

當(dāng)時，一個前四大咨詢公司的某個副總替我鳴不平，給我出主意，說他的辦公室在大BOSS的斜對面，要不你去廁所直接堵他，匯報你的方案？我直接干脆拒絕。不是因?yàn)槲姨湴粒俏抑溃?dāng)大老板自己都浮著，無法靜不下心來時，一切的好與真，都是虛妄。

我見證了好多公司的快速墮落和莫名死亡。如果未來幾年，還有一些所謂的巨頭、小巨頭、頭部、準(zhǔn)頭部、獨(dú)角獸物流企業(yè)突然死亡，而且死相難看時，我一點(diǎn)都不會感到驚訝。

失去理性和智慧的控制 ，命和勢的東西，只能拿時間來磨，無論個人，還是公司。

但是人家至少對得起我，花了大價錢，所以每個報告或每次咨詢 ，我也都用了極大的力氣和誠意。不管下沉到哪一層，不管能影響多少人，每次都會用盡我的洪荒之力，盡可能多地分享我的行業(yè)心得和研究成果。由于要恪守競業(yè)協(xié)議，所以往往都要等幾年以后才能和大家分享。

進(jìn)入正題吧。

從幾個問題談起

• 先問公司愿景定位：

XX物流應(yīng)該成為一家什么樣的公司？

效率型？體驗(yàn)型？還是效率+體驗(yàn)型？

• 關(guān)注兩大核心問題：

如何扭虧為贏？如何高速增長？

• 警惕兩個戰(zhàn)略問題：

誤區(qū)：只設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)卻沒具體打法

定力：堅(jiān)持戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略一樣重要

• 聚焦三個關(guān)鍵問題：

價格戰(zhàn)：快遞行業(yè)價格趨勢研判

機(jī)會點(diǎn)：細(xì)分市場的切入口和機(jī)會點(diǎn)

風(fēng)險面：XX物流的風(fēng)險和對策

第一部分  快遞行業(yè)價格趨勢研判

一、從一個焦慮的敏感話題談起：

跌跌不休的快遞價格戰(zhàn)有沒有盡頭？

二、來自友商戰(zhàn)線的聲音：

很抱歉，順豐也沒頂?shù)米。≡趺崔k，只能直面價格戰(zhàn)！

三、“價格戰(zhàn)”香不香？：

快速增長才是王道！

四、“價格戰(zhàn)”背后的行業(yè)進(jìn)化邏輯和中國奇跡：

電商高速進(jìn)化  平臺野蠻擴(kuò)張   行業(yè)復(fù)合紅利

快遞行業(yè)加速洗牌；超級物流企業(yè)即將誕生；快遞價格還有下探空間

五、“價格戰(zhàn)”背后頭部企業(yè)的進(jìn)取野心：

快遞行業(yè)馬太效應(yīng)凸顯，破局者將強(qiáng)力攪局

六、價格戰(zhàn)”依然會持續(xù)很長一段時間

行業(yè)生態(tài)格局未定，價格戰(zhàn)依然是競爭主調(diào)

七、XX物流的成本壓力和挑戰(zhàn):

直營化、重模式的XX物流履約成本下行有限

產(chǎn)業(yè)升級：物流行業(yè)整體運(yùn)營效率還有提升空間

競爭加劇：快遞企業(yè)規(guī)模效應(yīng)下的成本優(yōu)勢明顯

八、XX物流成功破局的機(jī)會：

中國市場唯一可與順豐直營模式媲美/抗衡的XX物流依然有機(jī)會創(chuàng)造奇跡

九、最后，必須警惕和正視一個尖銳的問題:

成長困境：為何一直在模仿，從來沒超越?

大戰(zhàn)略游離、老路徑依賴、泛平臺建設(shè)、多戰(zhàn)線進(jìn)攻、空概念創(chuàng)新、新技術(shù)冒進(jìn)、浮夸風(fēng)過盛   

第二部分 細(xì)分市場的賽道切入口和業(yè)務(wù)機(jī)會點(diǎn)

一、從競爭的維度思考一個問題:

未來五年內(nèi)，XX物流能成為預(yù)想的超級新物流巨頭嗎

正確預(yù)判市場; 正確研判對手; 正確估判自己

二、從學(xué)習(xí)的維度評估兩件事情:

國際視野對標(biāo)榜樣：慣性思維和模型依賴必須調(diào)整

國內(nèi)競爭趨勢預(yù)判：五雄并立的競爭格局定要清楚

三、XX與對標(biāo)的國際物流企業(yè)最大差別是大飛機(jī)（航空貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)）

四、XX和順豐最大差別依然是：大飛機(jī)（航空貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)）

五、中國物流界最應(yīng)該反思的一個問題：

為什么順豐占據(jù)了國內(nèi)航空貨運(yùn)市場的制高點(diǎn)？

六、順豐大航空物流戰(zhàn)略的復(fù)盤和反思：

順豐大航空的順時而生和逆勢成長：要有超前市場布局，要有強(qiáng)大戰(zhàn)略定力

七、順豐航空大飛機(jī)戰(zhàn)略的執(zhí)行遺憾：

不夠快，不夠猛，不夠大，所以別的企業(yè)還有超車機(jī)會

八、XX是否應(yīng)盡快切入航空物流賽道？

XX六年航空物流夢，戰(zhàn)略落地延遲的深刻反思 

九、中國航空貨運(yùn)市場趨勢預(yù)判：

2024年中國將成為全球最大航空市場 

未來20年內(nèi)，中國也是貨運(yùn)市場和貨運(yùn)機(jī)隊(duì)發(fā)展最快的市場

十、中國航空貨運(yùn)市場趨勢預(yù)判：

國內(nèi)航空貨運(yùn)市場集中度快速提升

專業(yè)化航空貨運(yùn)公司成長空間巨大 

國際性跨境航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)潛力無窮

十一、XX物流必須兩手抓，兩手硬：

1、補(bǔ)短板，搶節(jié)點(diǎn)，構(gòu)建陸海空一體化聯(lián)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)

2、精管理，優(yōu)網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)新重倉式特色化物流服務(wù)

十二、XX物流構(gòu)建生鮮物流網(wǎng)絡(luò)的切入建議

國內(nèi)生產(chǎn)端：基于高鐵的全國基地網(wǎng)絡(luò)

城市零售端：基于地鐵的同城速配網(wǎng)絡(luò)

積極利用“三農(nóng)問題”政策導(dǎo)向優(yōu)勢  最大限度挖掘公共交通資源潛力  優(yōu)先布局高鐵便捷的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地

發(fā)力八縱八橫高鐵沿線物流節(jié)點(diǎn)城市  搶占地鐵城市同城配送戰(zhàn)略高地  高效搭建優(yōu)質(zhì)生鮮的供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)

十三、XX快遞產(chǎn)地前端買手制下沉建議

生鮮/食品買手制下沉擴(kuò)張需要考慮的專業(yè)要求、 決策維度和品控風(fēng)險

如何尋找下一個國內(nèi)生鮮爆品（小龍蝦+大閘蟹+自熱火鍋+螺螄粉）

十四、從平臺競爭的維度思考一個問題：

為何只有拼多多把生鮮做成了大生意？

十五、XX物流社區(qū)網(wǎng)絡(luò)下沉擴(kuò)張建議：

體驗(yàn)為王，場景至上：XX最后一公里織網(wǎng)刺繡行動

足夠密的密度  足夠大的網(wǎng)絡(luò)   足夠酷的場景   足夠好的服務(wù)

十六、XX物流破局的三點(diǎn)核心建議：

買飛機(jī)，運(yùn)力升級；搞生鮮，業(yè)務(wù)聚焦；改門店，品牌突圍