今年以來，伴隨疫情封控解除、本地消費(fèi)快速復(fù)蘇。近年來，在流量紅利見頂?shù)谋尘跋?，本地生活服?wù)生活又重回市場快速崛起為一片藍(lán)海市場競爭最熱焦點(diǎn)，儼然成為互聯(lián)網(wǎng)大廠們的必爭之地。

作為本地本地生活領(lǐng)域布局最早競爭中近年間變化最大、最舉足輕重的一支的力量之一，餓了么的一舉一動(dòng)無疑都牽扯著市場的神經(jīng)發(fā)展走向，也暗藏著行業(yè)未來的暗流涌動(dòng)。

盡管在“市場份額論”派別的眼中，餓了么依然處在相對劣勢。但從近幾期阿里財(cái)報(bào)可以清晰看到，組織變革開啟后的餓了么，正埋伏著一場從底層蛻變開啟的韌勁新生，一城一池地獲得“點(diǎn)數(shù)勝利”。

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六連捷報(bào)

5月18日，阿里巴巴集團(tuán)發(fā)布2023財(cái)年第四季度（自然年為2023年第一季度）及全年業(yè)績報(bào)告。財(cái)報(bào)顯示，受季度內(nèi)消費(fèi)者需求改善、活躍商家數(shù)量增加等積極因素的影響，餓了么GMV和訂單增長顯著上升。在整個(gè)財(cái)年內(nèi)，餓了么單位經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)4個(gè)季度呈同比改善，并持續(xù)錄得正數(shù)。

財(cái)報(bào)同時(shí)顯示，受益于餓了么單位經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)改善、到家業(yè)務(wù)虧損持續(xù)收窄，阿里生活服務(wù)板塊的虧損從上一個(gè)財(cái)年的220.92億元，縮減至140.21億元，大幅減虧超過80億元——從比例上來說，虧損大幅收窄接近四成，大超市場預(yù)期。

圖源：阿里財(cái)報(bào)

從客觀事實(shí)上，餓了么已成功穿越了大環(huán)境的冷暖，并跨越了組織變革階段中的不確定性，連續(xù)6季度實(shí)現(xiàn)健康和穩(wěn)健的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。而這背后，是整體組織力的升維和戰(zhàn)略力的聚焦，兩者已扎根在業(yè)務(wù)經(jīng)營的向好面，持續(xù)開花結(jié)果。

在本地生活領(lǐng)域競爭進(jìn)入白熱化的下半場階段，這份頗具看點(diǎn)的成績單，還是蘊(yùn)含了不少行業(yè)啟示意義。

今年3月，阿里巴巴集團(tuán)宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織變革，將集團(tuán)按業(yè)務(wù)劃分分拆為六個(gè)子集團(tuán)并擇期獨(dú)立上市。于是在這場號稱“阿里史上最大”變革后發(fā)布的首份財(cái)報(bào)，自然成為了標(biāo)志著集團(tuán)上一發(fā)展階段的注腳。

財(cái)報(bào)中一大亮點(diǎn)來自生活服務(wù)板塊數(shù)據(jù)的扎實(shí)向好。從“1+6+N”的阿里變革方向上來說，未來高德和餓了么將組成這六分之一中的“本地生活集團(tuán)”，飛豬則將獨(dú)立發(fā)展。所以這或許也是最后一次板塊以“飛高了”的組合數(shù)據(jù)來交卷。

在這一財(cái)季，歸功于訂單和平均訂單金額的雙重提升以及每單派送成本的下降，餓了么的GMV大幅增長。反饋到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，本季度阿里生活服務(wù)板塊營收125.49億元，同比增長17%，經(jīng)調(diào)整EBITA為虧損41.53億元，虧損金額持續(xù)收窄（超過3成），延續(xù)了上一財(cái)季的積極表現(xiàn)，更精確地說，是延續(xù)了過去5個(gè)季度的表現(xiàn)。

縱觀最近六季度的阿里財(cái)報(bào)，餓了么持續(xù)做到了UE（單位經(jīng)營效益）、平均訂單價(jià)格、非餐訂單持續(xù)增長。

? 2021年12月止季報(bào)：餓了么來自非餐訂單比例增加，訂單量穩(wěn)步增長，期內(nèi)單位經(jīng)濟(jì)效益同比改善；

? 2022年3月止季報(bào)：餓了么錄得UE同比改善，非餐訂單強(qiáng)勁增長，訂單價(jià)格提升；

? 2022年6月止季報(bào)：餓了么錄得UE繼續(xù)改善并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)正，非餐訂單強(qiáng)勁增長，訂單價(jià)格提升；

? 2022年9月止季報(bào)：餓了么錄得UE繼續(xù)改善并維持正數(shù)；

? 2022年12月止季報(bào)：餓了么UE繼續(xù)改善并維持正數(shù)，非餐訂單強(qiáng)勁增長，訂單價(jià)格提升明顯。

可以看到，連續(xù)6個(gè)季度，UE改善、訂單增加、價(jià)格提升等關(guān)鍵詞成為業(yè)績中頻繁被提及的詞匯，在時(shí)間的考驗(yàn)下，餓了么展現(xiàn)出了強(qiáng)勢的發(fā)展韌性。

圖源：奇偶派繪制

源清則流清，持續(xù)健康的業(yè)績背后，是兩年前開啟的那場組織變革。

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組織力升維和戰(zhàn)略力聚焦

在餓了么看得見的公司業(yè)績和業(yè)務(wù)增長背后，是兩年間組織力與戰(zhàn)略力的提升。

2021年7月，阿里集團(tuán)發(fā)布全員信，宣布新一輪組織架構(gòu)升級決定：將本地生活與高德、飛豬一并打包，組成生活服務(wù)板塊，以期充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

在“到家+到目的地”戰(zhàn)略框架下，基于地理位置服務(wù)而協(xié)同作戰(zhàn)的不同業(yè)務(wù)各司其職，分工明確。餓了么和高德分別成為本地服務(wù)“到家”和“到目的地”的主要用戶入口。

作為本地生活服務(wù)中兼具配送功能和流量入口功能的核心平臺(tái)，餓了么成為到家履約末端的出口，發(fā)揮著中流砥柱的作用。高德通過高精地圖，搭建起另一個(gè)流量入口，“另辟蹊徑”地創(chuàng)造本地到目的地生活服務(wù)的新可能。

這一框架帶來的最大的變化，為到店和到家兩側(cè)本地業(yè)務(wù)在非主力戰(zhàn)場上做了減負(fù)：自此，餓了么不用再操心到店戰(zhàn)場，轉(zhuǎn)而可以專注在到家外賣賽道，深耕細(xì)作。

經(jīng)歷了變革前期的適應(yīng)期后，在2021年12月止的季報(bào)中，積極信號即開始初顯端倪：表現(xiàn)在餓了么身上，來自非餐訂單比例增加，訂單量穩(wěn)步增長，期內(nèi)單位經(jīng)濟(jì)效益同比改善。

如果說生活服務(wù)矩陣的成立，是發(fā)生在阿里集團(tuán)層面與板塊戰(zhàn)略層之間的變革，那么后續(xù)的變化，是聚焦在板塊之內(nèi)的戰(zhàn)略重塑。

2021年12月，生活服務(wù)板塊負(fù)責(zé)人俞永福提出“四橫四縱”戰(zhàn)略：“四橫”包括餓了么超級APP、即時(shí)商流超算平臺(tái)、即時(shí)物流超級網(wǎng)絡(luò)（蜂鳥）、即時(shí)物流超算平臺(tái)；“四縱”則指的是作業(yè)能力，它包括指揮作戰(zhàn)效率體系、測試效率體系、評價(jià)激勵(lì)效率體系、學(xué)習(xí)沉淀效率體系。

從這兩年間的變化可以看到，而得益于“四橫四縱”戰(zhàn)略的清晰施行和組織重塑，餓了么也不斷在做戰(zhàn)略重點(diǎn)取舍，并在取舍中不斷釋放新生產(chǎn)力，以此讓新場景、新體驗(yàn)也紛紛加速落地。

例如聚焦外賣極致體驗(yàn)，餓了么將“放心點(diǎn)，準(zhǔn)時(shí)達(dá)”提升到品牌戰(zhàn)略和平臺(tái)使命高度，并圍繞給消費(fèi)者打造放心外賣的錨點(diǎn)，推出一系列“放心點(diǎn)榜”、“小藍(lán)心”商家、“食極星”餐品認(rèn)證等創(chuàng)新運(yùn)營機(jī)制。

又如在去年夏季，餓了么“猜答案免單”活動(dòng)破圈爆火，通過猜題、解謎、社交，讓“免單”成為了消費(fèi)者外賣記憶的新IP。

再比如，在去年世界杯期間，餓了么推出了“猜球贏全年免單”活動(dòng)，通過競猜免單、紅包雨等形式，豐富消費(fèi)者在觀賽季的夜宵外賣體驗(yàn)。

回歸到家外賣場景，將外賣的體驗(yàn)做好、做極致，更聚焦的餓了么開始走上快車道。

圖源：圖蟲創(chuàng)意

在年初的截至2022年12月底的業(yè)績報(bào)告電話會(huì)上，阿里巴巴董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官張勇表示，“餓了么經(jīng)過過去幾年的努力，正在正確軌道上，不僅是UE（單位經(jīng)濟(jì)效益）持續(xù)轉(zhuǎn)正、繼續(xù)向好，并且訂單量、用戶量和用戶粘性都在變得更好”。

戰(zhàn)略上的成功施行，關(guān)鍵點(diǎn)在于過去兩年間餓了么勇于做“減法”，堅(jiān)持做“難而正確”的選擇。這使得厘清繁冗的業(yè)務(wù)條線后，餓了么內(nèi)部得到“瘦身”，變得更輕、更快。

例如口碑業(yè)務(wù)的收縮顯然就是給餓了么“瘦身”成功的操作之一。今年3月份，阿里宣布將阿里本地生活旗下的到店業(yè)務(wù)口碑和高德進(jìn)行合并，而在此之前口碑業(yè)務(wù)已經(jīng)從直營的40座城市收縮至11座，且聚焦一二線城市，保留盈利的城市，其余城市將由直營轉(zhuǎn)為服務(wù)商模式。

在此之前，SAAS平臺(tái)客如云的獨(dú)立發(fā)展、餓了么星選的下架，也均是餓了么內(nèi)部基于戰(zhàn)略和生態(tài)發(fā)展需要的選擇。通過這些操作，餓了么成功減少了內(nèi)部業(yè)務(wù)重合的部分，加快了組織內(nèi)部的溝通運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

值得一提的是，在2023年開春，餓了么通過全員公開信表示，四橫四縱中前七大戰(zhàn)略均有所發(fā)展結(jié)果，故而最后一項(xiàng)——激勵(lì)機(jī)制改革被提上日程，填補(bǔ)上了最后一塊空白。

這一激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整，涉及到幾條重要原則：例如管理層釋放短期利益，將激勵(lì)和長期的業(yè)務(wù)結(jié)果掛鉤，迫使管理者更專注長期的經(jīng)營和結(jié)果；在激勵(lì)中強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，激勵(lì)總投入雖然加大，但不搞“大鍋飯”，內(nèi)部激勵(lì)差距會(huì)寬幅拉開；鼓勵(lì)人才內(nèi)部流動(dòng)和崗位競聘，競聘成功的員工即時(shí)調(diào)級調(diào)薪，讓能者突破崗位天花板。

不難看出，餓了么的變革方向一直很堅(jiān)定：從底層釋放生產(chǎn)力活力，全面提高生產(chǎn)效率，加速組織的自驅(qū)動(dòng)。

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寫在最后

經(jīng)過阿里集團(tuán)與板塊間的組織變革，以及這一年半內(nèi)餓了么的“向內(nèi)求變”，餓了么持續(xù)改善著自身的發(fā)展環(huán)境和運(yùn)營效率，收獲穩(wěn)健扎實(shí)的增長。

在過去疫情影響和經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境雙重壓力之下，餓了么仍能連續(xù)六季度保持穩(wěn)中向好的態(tài)勢。這樣穿越冷暖的表現(xiàn)，展示出其強(qiáng)大的適應(yīng)力，以及內(nèi)在革新動(dòng)能帶來的持久進(jìn)化力。

如果要問這樣的增長還可以持續(xù)多久？答案或許是看餓了么“自我進(jìn)化”還可以走向多深。

可以看到，在阿里集團(tuán)的“1+6+N”變革開啟前，餓了么已經(jīng)修好內(nèi)功，基本完成實(shí)體業(yè)務(wù)集團(tuán)的能力基礎(chǔ)建設(shè)。新“本地生活集團(tuán)”成立后，未來有多快的成長和多大的發(fā)展空間，餓了么也正站在放手一搏的交叉點(diǎn)上。