便利蜂內(nèi)部再次動(dòng)蕩。

《第三只眼看零售》了解到，便利蜂啟動(dòng)新一輪裁員，由HRVP主導(dǎo)，以技術(shù)研發(fā)類人員為主。這是便利蜂系統(tǒng)開發(fā)運(yùn)維的主要支持，原有人數(shù)在1500-2000人左右。便利蜂官方對(duì)此表示，“隨著目前系統(tǒng)以及技術(shù)的完善，感謝曾經(jīng)為此付出過的每一位優(yōu)秀人員。”

同時(shí)，有消息稱，便利蜂在運(yùn)營端作出重要調(diào)整，起用了一批具有零售背景的店長及以上職級(jí)人員。基本放棄此前完全遵循系統(tǒng)決策，店長傻瓜式執(zhí)行思路。其門店店員現(xiàn)階段基本以“搶班制”為主，即店員依據(jù)系統(tǒng)排班班次搶班，選擇目標(biāo)門店上班。該模式與兼職類似，店員薪資由時(shí)薪構(gòu)成，多勞多得。

以上變動(dòng)，可以看出便利蜂當(dāng)前有兩個(gè)工作重心，一是持續(xù)降本；二是強(qiáng)化零售背景。

降本主要體現(xiàn)在三個(gè)動(dòng)作上。

首先是關(guān)閉虧損門店，便利店內(nèi)部將其稱為“冬眠計(jì)劃”，總計(jì)關(guān)店700余家。另有行業(yè)人士透露稱，便利蜂關(guān)店數(shù)量在1000家以上。

這是便利蜂應(yīng)對(duì)疫情影響的重要決策。全面采用直營模式經(jīng)營，使其在疫情防控期間業(yè)績承壓，客流銳減，導(dǎo)致虧損幅度增大。更為嚴(yán)重的是，便利蜂從2018年起全面依靠系統(tǒng)決策，但系統(tǒng)需要數(shù)據(jù)“喂養(yǎng)”。這意味著，若客流及購買數(shù)據(jù)為0，則便利蜂系統(tǒng)分析依據(jù)為0。

尤其是在疫情防控放開后，消費(fèi)者行為發(fā)生巨大變化。便利蜂此前積累的用戶行為數(shù)據(jù)能否支撐當(dāng)下決策，則有待商榷。

其次是兩次裁員。第一波裁員發(fā)生在2022年上半年，包含物流、中臺(tái)、技術(shù)、商品、運(yùn)營、選址開發(fā)及門店等業(yè)務(wù)部門。其中技術(shù)部門裁員比例在20%左右，全國開發(fā)選址部門裁員比例約為70%。

第二波裁員是今年5月，有便利蜂員工在社交平臺(tái)脈脈上表示，便利蜂開啟新一輪裁員。另有行業(yè)人士透露稱，“便利蜂高管團(tuán)隊(duì)中走了不少有去哪兒背景的人。”

不過，便利蜂官方回應(yīng)稱，“企業(yè)發(fā)展中的優(yōu)化都是正常的市場行為，便利蜂管理層無人離開或加入。”

再次，便利蜂在2022年推動(dòng)了兩次團(tuán)隊(duì)降薪，包括停發(fā)年終獎(jiǎng)等。一位原便利蜂運(yùn)營公開表示，他入職時(shí)簽署月薪為14000元，2022年2月時(shí)降至3800元，3月份再一次簽署降薪單。

據(jù)了解，此輪降薪與便利蜂未能成功促成外部融資有關(guān)。便利蜂也在2022年年中完成法人增資。其官方表示，“公司賬戶資金充足，除恢復(fù)冬眠門店外，也為新店開業(yè)計(jì)劃的穩(wěn)步推進(jìn)提供強(qiáng)有力支撐。”

三個(gè)舉措組合之下，便利蜂運(yùn)營成本明顯下降。其相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“經(jīng)過本輪調(diào)整后，便利蜂將進(jìn)入整體盈利。”

同時(shí)，《第三只眼看零售》側(cè)面了解到，便利蜂目前在強(qiáng)化零售背景，試圖扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。

有零售高管透露稱，便利蜂已經(jīng)重用了一批具有傳統(tǒng)便利店經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的零售背景團(tuán)隊(duì)。這對(duì)于完全依賴系統(tǒng)決策便利蜂來說，可謂顯著調(diào)整。

“便利蜂發(fā)展的初衷未變，經(jīng)過多年的技術(shù)研發(fā)和系統(tǒng)的打磨，系統(tǒng)已經(jīng)基本成熟。我們依舊用技術(shù)主導(dǎo)和全面系統(tǒng)管理加持零售業(yè)發(fā)展。”便利蜂官方對(duì)此回應(yīng)稱。

此前，相比較其他推動(dòng)數(shù)字化變革的零售企業(yè)來說，便利蜂有著本質(zhì)不同。因?yàn)槠渌髽I(yè)是在數(shù)字化變革基礎(chǔ)上給人以參考，包括數(shù)字化技術(shù)、系統(tǒng)是為人決策提供服務(wù)。但便利蜂是讓人“供養(yǎng)”系統(tǒng)，并完全依賴系統(tǒng)決策。

其中有三個(gè)核心點(diǎn)。一是便利蜂的系統(tǒng)不是靜態(tài)的、更不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，從ERP系統(tǒng)等板塊逐一迭代。它是在一次性全面替換的基礎(chǔ)上實(shí)時(shí)變動(dòng)。其中擁有二三十年便利店運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)人才，則是這些系統(tǒng)的“陪練”，不斷挑戰(zhàn)系統(tǒng)，進(jìn)而改進(jìn)系統(tǒng)。

二是便利蜂實(shí)行扁平化管理，總部之下即是戰(zhàn)區(qū)，而戰(zhàn)區(qū)管理者通常來源于門店店長。這些店長、店員不對(duì)營業(yè)額、利潤等經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)，只要求做到完全執(zhí)行系統(tǒng)決策，充分信任系統(tǒng)。

三是便利蜂在包括供應(yīng)商、鮮食工廠在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈體系中完成了系統(tǒng)與系統(tǒng)的對(duì)接，從而提升運(yùn)營效率。

便利蜂創(chuàng)始人莊辰超曾表示，“這是一個(gè)異常艱難的決定，我在2018年整整糾結(jié)了一年，究竟敢不敢將企業(yè)生死交到一個(gè)剛剛誕生的系統(tǒng)手里。但現(xiàn)在我認(rèn)為，如果再來一次，我希望這個(gè)決定可以做早一些。目前為止，除特殊情況外，對(duì)便利蜂來說，已經(jīng)沒有人能戰(zhàn)勝系統(tǒng)。”

但是，在系統(tǒng)運(yùn)營過程中，人與系統(tǒng)的矛盾逐步爆發(fā)，不少便利店基層員工表示自己是困在系統(tǒng)里的“機(jī)器人”。幾乎沒有溝通余地的系統(tǒng)任務(wù)、考核指標(biāo)、懲處政策也讓一些便利蜂員工難以接受，或是想辦法投機(jī)取巧應(yīng)付系統(tǒng)，以至于門店運(yùn)營品質(zhì)下降；或是直接離職導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性降低。

例如有便利蜂店員總結(jié)稱，清洗餐盤后留下的地面水漬會(huì)觸發(fā)監(jiān)控預(yù)警，屬于違紀(jì)，需要及時(shí)擦掉。但如果系統(tǒng)要求上貨到某個(gè)陳列位的商品找不到，可以過去空走一圈或是拿別的商品替代，就能夠“騙”過系統(tǒng)。

而且，由于便利蜂基層員工以工時(shí)制計(jì)薪，工作中具體排班門店、班次不固定，導(dǎo)致部分員工缺乏歸屬感，將自己定義為“掙工分的”。在他們看來，今天來、明天或許就不來的門店，也就沒必要上心運(yùn)營。

此次調(diào)整之后，便利蜂能否重回正軌，目前還未可知。但業(yè)界普遍認(rèn)為，留給便利蜂的時(shí)間不多了。

IPO遇阻是便利蜂脫困過程中最大的問題。有零售高管向《第三只眼看零售》分析稱，“便利蜂之前一直靠融資輸血，系統(tǒng)背景也是他們提升海外資本市場評(píng)價(jià)的重要籌碼，因此在開店過程中，便利蜂也沒有將利潤作為第一考量。但是，資本市場變化使得便利蜂赴美上市可能性大幅下降。便利蜂要解套，相當(dāng)于改變路線，難度不低。”

另有多名業(yè)內(nèi)人士表示，便利蜂近兩年來沒有獲得新融資，開店、閉店、運(yùn)營帶來的成本支出，導(dǎo)致便利蜂這家公司錢不多了。甚至有便利蜂內(nèi)部人士表示，“關(guān)鍵就在今年，要看公司能不能撐過去。”