京東物流銷售團隊內部有這樣一句話：“出差一趟回來，公司還在，部門沒了；部門還在，領導沒了；領導還在，崗位沒了；崗位還在，桌子沒了（座位會隨著組織變化而變化）。”其銷售組織架構變化之快可見一斑。

2023年4月12日，京東物流銷售體系迎來了規模最大的一次變革。此次，我們就來通過京東物流銷售組織架構的歷次變革，來看一看如何搭建最適合自身的銷售組織模式。

第一個階段，2017年是京東物流對外開放的元年。年中，對外銷售組織——“開放業務部”成立，總部下轄快遞、快運等銷售部門，區域銷售架構與總部對齊。

通過架構可以看到，這一階段組織形式以“產品專業化”模式為主，在這種組織架構下，每一位銷售人員專門負責銷售產品系列當中的一小部分，管理層的職能也按照產品線進行設置，每個基于產品的銷售隊伍只盯著自己的指標、拜訪自己的客戶。

這種組織模式的優勢在于：（1）銷售人員對自己的產品較為熟悉，能夠快速售賣；（2）各個銷售線對自己的產品特點有深刻的理解，公司銷售線和產品線能夠深度綁定，頻繁互動，促進產品能力的提升。

但劣勢同樣非常明顯：對使用多產品的客戶，尤其是有綜合業務需求的大型客戶非常不友好，2018年，我去拜訪一個較為熟識的客戶，他拿了一扎名片對我說：“賽賽，我這里攢了一堆的京東物流的名片，你來看看，里面是不是有騙子？”，我拿過來仔細一瞅，里面竟然沒有一個是騙子！全部都是各個產品線的銷售以及他們背后的支持人員！由此可見，內部競爭會導致不同產品的銷售爭奪同一個客戶，“產品專業化”模式對客戶造成的困擾不可小覷。

第二個階段：2018年年中，“開放業務部”名稱更改為“KA及銷售發展部”，推行大客戶事業部制，KA銷售一部、二部、三部成立，選定若干家KA客戶（基本都是行業頭部商家），同時將這批客戶按照六大行業進行劃分：消費品、3C、服飾、家居、家電、汽車，其余中小型客戶設立專門部門仍按照產品線進行開拓。

每一個KA客戶會有一個銷售人員負責，同時搭配方案實施人員及項目管理人員，組成“鐵三角”，由此帶來KA客戶服務滿意度大幅提升，業務收入年同比高速增長，與此同時，也積累了一系列針對于不同行業的供應鏈一體化服務模式。這次變革，適時地完成了京東物流銷售體系由單一的“產品專業化”模式向“客戶專業化”+“產品專業化”模式的成功轉型。

為什么說是“適時”？這是因為京東物流當時已經能夠清晰地看到行業的KA客戶需要的不再是單一的產品銷售，他們更需要的是解決方案銷售，客戶希望與京東物流建立的不僅僅是交易型關系，更是一種咨詢型關系，他們需要的是“一體化”的服務。這恰恰是“客戶專業化”模式的優勢所在。

但這種模式同樣存在缺點：（1）大客戶銷售人員對于產品沒有足夠的熟悉度；（2）大客戶銷售在公司內部要和不同的產品部打交道，推動產品能力提升非常困難。

當時的京東物流銷售體系很好的利用了“方案實施”和“項目管理”兩個部門來解決這個問題，其中方案實施部門負責熟悉產品、為客戶打造解決方案，項目管理部門負責對接推動產品能力的提升和售后問題的解決。

第三階段：2020年8月，京東物流整體組織架構演變為“夢想787”模式，構筑“產品、銷售、運營”三大體系，輔以強大的“中臺”組織進行支撐，同時，銷售組織按照“客戶專業化”+“產品專業化”+“綜合”模式快速轉型，KA體系繼續保持“客戶專業化”模式，中小客戶分為“供應鏈銷售部”（內部稱為“商家拓展組”），負責售賣倉儲業務相關產品；“快遞快運銷售部”（內部稱為“商業拓展組”），主要售賣快遞、快運產品，而對于區域的中小客戶銷售團隊則按照“綜合”模式進行管理，即：區域銷售不限制產品的售賣，你可以賣倉儲產品、也可以賣快遞、快運產品。

這樣做的優勢在于：（1）銷售按照區域進行劃分，客戶交叉可能性很小；（2）同一個客戶如果需要多產品服務的話不需要對接多個銷售，體驗較好（3）銷售只在本區域內開發客戶，出差較少，成本低，效率高。

但這種“綜合”模式同樣有著自己的缺點：（1）銷售熟悉哪個產品、哪個產品好賣就賣哪個，導致戰略性產品、新產品推動乏力；（2）銷售的多產品開發能力，尤其是對于復雜度高、利潤好的產品開發能力薄弱；（3）如果客戶涉及到跨區域發貨，協調難度較大。以上的缺點也是導致當時京東物流中小客戶供應鏈業務增長較為緩慢的重要原因之一。

第四個階段：2023年4月12日，京東物流啟動新一輪組織架構調整，總部推行事業部制，成立供應鏈、快遞快運、智慧物流、國際四大獨立事業部，總部銷售體系分拆并入事業部，同時取消原有的七大區域，以31個省區作為核心經營主體，其銷售體系與總部對齊。

這樣，京東物流的銷售組織架構基本轉變成為“產品專業化”+“綜合”模式，這種模式更有利于供應鏈業務的增長，畢竟供應鏈業務才是京東物流股東及管理層的核心關注，但是下一步如何規避這種模式帶來的不良影響，相信還是會對各事業部、省區的銷售團隊帶來一個不大不小的挑戰。

結語：

在銷售組織搭建的過程中，沒有“最優”的模式可言，面臨不同的競爭環境，不同的公司發展階段，只能說用哪種模式“最適合”。而如何有效組合這些模式，用其長避其短，則是對銷售體系最高管理者的巨大考驗，但有一點可以肯定的是：在同樣發揮銷售能動性的情況下，客戶對接的銷售人員越少越好。

作者 | 李賽賽

來源 | 物流沙龍

李賽賽 13502035992（同微信號）：美國Richardson高級咨詢顧問、Solution Selling?解決方案銷售資深講師；北京大學光華管理學院 MBA；巴黎ESSEC商學院 交流學者；天津大學管理與經濟學部  特約講師。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場