物流配送中心對連鎖零售企業的作用在2020年年初的疫情中表現出了其重要性，在各地市場關停、道路封閉的情況下，政府主導、企業努力把外地的民生調到本地零售企業物流配送中心及時、高效的到達門店、居民家中，充分地發揮了企業的責任與使命。而那些沒有物流配送中心的零售企業一邊是門店斷、缺貨嚴重，一邊是政府調撥商品到不了門店。

今年商務部部長王文濤表示，“到2025年，每個縣城都要有連鎖商超和物流配送中心，……”

在此背景下物流配送中心的建設被很多中小連鎖零售企業提上了日程，物流配送中心對企業的基本功能與作用大同小異，基本上都能根據企業現狀進行設計、規劃、建設。在實際運營過程中如何根據企業發展階段制定不同的工作目標，公司對物流配送中心如何考核，是很多企業遇到的實際問題。

零售企業物流配送中心對企業來說是個成本中心而不是個利潤中心，至少初期不是。成熟的連鎖零售企業把物流配送中心獨立運營，單獨進行部門獨立核算并考核利潤與投資回報，大多為子公司或者另外注冊公司，最近兩年也有改為供應鏈服務公司的。

對于中小連鎖零售企業來說物流配送中心可以是個獨立的部門或者子公司，但不宜過早的考核其回報。剛投入物流配送中心的企業來說相對規模都不是太大，加上物流配送中心管理不成熟成本過高，如果按市場或者成熟企業標準來核算物流配送中心運營不下去可以直接關了，如果按實際費用攤到商品上門店直接自己進貨了。

連鎖零售企業物流配送中心必須為企業一級部門，不建議由財務、采購或運營部門代管或者其下屬部門，否則會影響到商品流通效率。商品在流通中的各部門之間庇護與掣肘，同時起不到商品流通中賬務的監管與數據公正的作用。

連鎖零售企業物流配送中心管理分為三個階段：初期目標是精準、為門店減負；成長期目標是效率、協同門店；發展期（成熟）是高效益、提升品牌形象。在不同的時期工作重點不同，公司對部門考核項目、考核值也不同，具體考核內容還應該參考公司的發展階段與規模來制定。

初期目標是精準、為門店減負

工作重點：團隊搭建組織建設，管理制度落地執行，工作流程梳理、改善，作業標準制定完善，設備、設施、技術與現場的融合，部門日常工作的完成；部門運營成本收集分析員工績效考核制定。減少商品流通中在門店的作業環節，節約門店成本與時間。

考核內容：工作失誤率、庫存數據精度、訂單完成質量、服務準時（供應商收貨時間、配送到店時間），成本只在部門內核算作為參考不作為考核內容。本階段主要任務是精準，各部門應該配合企業戰略來支持物流配送中心的工作。

成長期目標是效率、協同門店

工作重點：團隊文化的建設，管理制度的改進、修訂，工作流程改善、再造，作業標準提升，設備、設施、技術合理利用提高現場管理水平與工作效率，完成部門日常工作；部門運營成本核算員工績效考核落實。協助同店完成商品包裝、打理、分揀工作在配送中心完成，提升商品品相減少商品流通中的損耗。

考核內容：人效、庫存周轉、服務響應時效，成本參考前期數據與市場同行業數據對比制定目標。在運營部（門店）、采購等受服務部門認可物流配送中心的服務前提下，由公司主導協商在物流配送中心不盈利的原則下制定商品配送費率。

發展期（成熟）是高效益、提升品牌形象

工作重點：團隊文化沉淀，部門各類管理體系形成，現場工作效率提高、效益提升，現場管理水平提升，設備、技術升級，設施改進并高效利用，日常配送工作高質量低成本完成；部門運營成本控制員工績效考核提高。通過對門店、供應商服務來提高部門服務水平，提升企業品牌形象。

考核內容：倉儲精度、配送效率、服務水平等全面數據，并提高考核數值。由公司主導會同相關部門在物流配送中心不盈利也不虧損的原則下制定各類收費項標準，并以此作為公司對物流配送中心的效益考核標準。

不贊成物流配送中心作為企業創收部門，所謂的效益也只是部門對公司對服務部門通過服務產生的效益而不是創收，否則其創收了其他部門就要承擔相應費用，在商品價格非常敏感的時期運營部門承擔這部分費用后，門店商品在市場上就失去了優勢與運營的主動權，同時也違背了當初建設物流配送中心的初衷。

物流配送中心是不盈利沒創收的但企業供應鏈是可以盈利創收的，比如當企業在區域有一定影響力的時候可以做商品代理、商品批發、物流配送服務等，如果企業在發展加盟模式，則供應鏈盈利是企業的收入支柱。當然如果服務過剩也可以接社會上的第三方服務，這個當然是要盈利創收的