連鎖零售企業(yè)配送中心或多或少存在以下問題：配送不及時、不準時，早配在門店開門營業(yè)后配送車輛還沒有到店，團購遲遲送不到，門店不知道車輛具體到店時間工作不能提前安排；賬物不符、儲位不準，商品狀態(tài)不明確；采購下單無依據(jù)、訂單完成率低；商品在庫找不到常看到的又不在賬發(fā)不出；生鮮加工無標準、不核算成本，店里缺少定價依據(jù)，毛利率不準損耗過大；人員不定位無職責，崗多人少、事多活少無法定崗，激勵無效員工無動力、團隊無活力、工作沒效率。

針對以上問題我分析總結出解決方：工作責任制，事事有責任人件件結果有承擔；工作流程化，工作制定流程流程可控，相信流程不依賴人；作業(yè)標準化，同一崗位同一動作統(tǒng)一標準，降低技術標準；現(xiàn)場目視化，人員定崗、商品定位、工具（設備）歸位；公平合理激勵，員工不怕沒激勵就怕不合理；管理精細化，配送中心的工作不是粗放性管理部門，特別是零售企業(yè)時間一定要細化到小時作業(yè)，結果數(shù)據(jù)化，對于工作結果一切以現(xiàn)場數(shù)據(jù)為主。

一個部門一定要以清晰的管理架構、清楚的崗位職責，前者讓員工明白自己位置、后者讓員工明白自己要做什么。

1. 配送中心組織結構圖

   

   說明：為了高效協(xié)同事配送中心設定為三級組織，即中心級下面直屬部門制定任務、執(zhí)行小組、操作員工。具體職能另文詳解。

2. 配送中心人員組織結構圖

   

   說明：人員管理與部門職能一樣的級別越少越高效。

   重要提示：我認為關于配送中心在公司的定位有必要在這里提醒下，根據(jù)多年的經(jīng)驗我認為配送中心必須在企業(yè)內(nèi)是一級部門，事實證明無論是放在運營、采購或者財務下都是不可取的。不管放在那個部門下面在工作上主管領導都會以“自己人”要求兩部門工作，而配送中心必須獨立工作才能起到其應有的作用。當年做生產(chǎn)行業(yè)的時就因為這個問題討論過，事實是物流配送獨立的都是高效且賬目準確的。

3. 配送中心作業(yè)流程

1. 商品驗收

   到貨通知→準備收貨→檢驗合格→卸車打標→系統(tǒng)錄入→放置待入?yún)^(qū)→驗收結束通知入庫→保驗收記錄。

2. 商品入庫

   通知入庫→入庫準備→入庫上架（入位）→系統(tǒng)錄入→入庫完畢→入庫記錄。

3. 商品分揀

   匯總門店訂單→打印揀貨單→揀貨出庫→核對打包→打印出庫單→放置匯集得核區(qū)→揀貨記錄。

4. 商品再加工（分裝）

   打印商品加工單→倉庫領原料、耗材→準備加工（單品加工流程與標準）→檢驗原料合格→開始加工→加工完畢（根據(jù)加工單指定去向移位）→加工記錄。

5. 商品匯集

   根據(jù)出庫單復核（無誤）→入置商品對應門店待發(fā)區(qū)→整理載具（周圍筐、籠車）→打印配送單→復核記錄。

6. 商品配送

   確認門店、線路→點檢載具→準備裝車→裝車完畢→打印裝車單→開具出門證→門店交貨→載具返回（有條件的帶回單）→載具入庫→配送記錄。

以上流程以中小零售企業(yè)配送中心為藍本做的簡化作業(yè)流程，基于簡單系統(tǒng)流程而寫，如果有條件的可上套專業(yè)企業(yè)供應鏈管理信息化系統(tǒng)。說零售話生鮮之：零售供應鏈管理系統(tǒng)開發(fā)與應用

供應鏈管理信息化系統(tǒng)（SCM）在企業(yè)管理信息化系統(tǒng)（ERP）里是基于供應鏈管理思想，配合供應鏈活動中各實際業(yè)務需求，使工作流程及時信息化的呈現(xiàn)，做到各環(huán)節(jié)作業(yè)進程、商品（物料）狀態(tài)及時更新在供應鏈運營中可時時查詢的過程管理系統(tǒng)。并在供應鏈管理運營中形成物流、信息流、商流可視可控實現(xiàn)整體可視化、信息化以此來提高供應鏈運營效率與供應鏈管理水平。

連鎖零售（商超）企業(yè)供應鏈管理信息化系統(tǒng)（SCM）主要包含：供應商管理、訂單管理（OMS）、倉儲管理（WMS）、運輸管理（TMS）幾個模塊，隨著技術升級與現(xiàn)場管理需要部分企業(yè)也加入了設備管理、現(xiàn)場目視化管理（也叫進程或進度目視化）與倉庫自動化作業(yè)模塊。涉及生鮮與肉類配送的企業(yè)也增加了專業(yè)的生鮮分揀與加工、肉類加工與中央廚房生產(chǎn)等模塊。

通過現(xiàn)場精細化管理結合先進信息化系統(tǒng)對現(xiàn)場進行流程管控，輔以科學的薪酬體系，能解決大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實中出現(xiàn)的問題。薪酬體系與績效考