根據企業商業模式的不同，供應鏈可以分成垂直（Vertical）和水平（Horizontal）型。隨著外部市場環境的變化，企業的供應鏈模式還會轉換，甚至是演變出新型的模式。

一、垂直型供應鏈

在各個行業的發展過程中都涌現過顛覆者，就像是微信的橫空出世，改變了人們溝通和社交的方式一樣，在制造業里也不乏這類的企業。

1886年，卡爾·本茨為三輪汽車申請了專利，這輛車被認為是第一輛真正的現代汽車，而推動汽車制造行業發展的是來自于大洋彼岸的一位美國人。

在1910年代，福特汽車的創始人——亨利·福特率先發明了流水線制造模式，大幅提高了汽車生產的效率，降低了制造的成本，讓汽車成為普通工薪階層都能負擔得起的商品。

為了更好地控制整個汽車產業供應鏈，亨利·福特使用了垂直型的供應鏈戰略，一種自給自足的企業模式。

100多年前的福特公司擁有橡膠園，煤礦和鐵礦石礦山，甚至還有鐵路。從制造汽車的原料開采、煉鋼、運輸、制造加工到最后的銷售，全部是由福特公司控制的。

這種垂直整合的主要好處是擁有很強的控制力，集團公司可以監控整個供應鏈的運營，并從總部來協調和管理各個分公司的經營活動，比如生產多少數量汽車、在哪里設廠、制定什么樣的勞工政策等等。

隨著社會分工越來越明顯，垂直型供應鏈模式在1960年代后的競爭力就越來越弱了，因為供應鏈的強度，取決于鏈條上最薄弱的那個環節。

企業需要把整個供應鏈條都打造得非常強，在業內有一個著名的說法，“The Supply Chain is Only as Strong as its weakest Link”。

一個人的五根手指長短不一，一家企業內部的供應鏈有強有弱，想要讓所有環節都保持同樣的競爭力是很難實現的。

與此同時，美國汽車生產的成本開始升高，效率卻沒有獲得相應的提升。垂直控制的汽車供應鏈模式變得越來越困難，略顯粗糙的大規模流水線作業方式變得落伍。

豐田汽車的精益生產模式的出現，迫使以福特汽車為代表的美國車企們必須做出改變，一種全新的供應鏈模式于是誕生了。

二、水平型供應鏈

汽車整車廠為了增強核心競爭力，一般只會保留硬件裝配生產線和集成的軟件管理，幾乎把所有的零部件制造都外包給了供應商，甚至是把原來公司旗下的配套零部件業務剝離出來，單獨成立一家新的公司。

福特公司也是如此，在2000年，福特把旗下的零部件業務拆分出來，成立了偉世通汽車（Visteon），隨后單獨上市。

這在當時是流行的做法，北美最大的汽車制造商通用汽車（General Motor）早在1999年就剝離了其零部件業務，成立了德爾福公司（Delphi）。

福特汽車打算通過拆分獲得更有價格競爭力的零部件，同時偉世通也可以拿到更多外部客戶的訂單。如果長期依靠母公司的內部訂單，零部件子公司的競爭力會日益萎縮，對雙方來說都不是有利的事情。

當拆分完成，母公司就徹底失去了對原來零部件子公司的控制，原來集團總部和子公司關系變成了客戶與外部供應商關系，供應鏈模式從垂直型變成了水平型。

雖然福特和偉世通之間還有著千絲萬縷的關系，但是從企業運營角度上，獨立經營的個體都要為了自己的生存而奮斗，企業的核心競爭力得到了最大的發揮。

水平型的供應鏈具有以下的優勢：

1. 規模效益

外部的供應商往往比內部的更具有規模效益。工廠的食堂一般都由外部的餐飲供應商承包，很少有工廠會在內部設立一個團隊，來負責整個廠區的伙食供應。

如果由內部團隊提供餐食，也僅是為了工廠里的千把人服務，規模有限。有限的采購量，使得內部食堂不具備和食品供應商談判較低采購價的籌碼。礙于經營規模，內部供應的餐飲水準都無法和專業服務商的相提并論。

2. 降低管理復雜度

在同一集團內部的供應商往往是很難管理的，其中部分原因是業務由內部指定，不存在外來的競爭者，只能從兄弟公司購買產品或服務。

即使出了質量事故或交貨延遲，想要投訴對方，也可能會考慮到一些內部關系和人情世故，不能采取與外部供應商同樣的處理方式。

水平型供應鏈模式可以妥善地解決上述的問題。在充分競爭的市場環境中，如果產品的質量和交貨期沒有達到客戶的標準，采購部就可以在下一輪的競標中引入新的供應商。通過優勝劣汰，保證了外部供應能力，減少了內耗，降低了管理復雜度。

3. 增強競爭力

在水平型供應鏈中，獨立的供應商專精于它所屬的業務領域，在激烈的競爭環境里打造出了特有的競爭力，可以給客戶提供更具有性價比的產品或服務。

盡管水平型供應鏈模式具有很多優點，然而想要協同供應網絡里的所有合作伙伴，保持業務上的一致，依然很具有挑戰性。外部供應商是有很強的競爭力，但同時也帶來了管理的難度，如何來駕馭獨立的供應商，是所有公司都面臨的問題。

三、垂直型供應鏈 2.0

有一句老話“三十年河東，三十年河西”，隨著市場環境的變化，曾經被奉為圭臬的經營準則也會遭到挑戰。強調保持核心競爭力，剝離非核心業務的水平型供應鏈模式也在悄然改變，一些行業和企業重新開始采用垂直控制供應鏈模式。

星巴克咖啡（Starbucks）采用的是垂直整合的供應鏈，全程參與了從咖啡豆種植、到給顧客沖調咖啡的每一個環節。

使用垂直整合系統意味著星巴克直接與全球近40萬名咖啡種植者合作。星巴克為了讓咖啡成為可持續發展的農產品，總共投入了超過1億美元支持咖啡種植者，包括了咖啡和農民權益（Coffee and Farmer Equity，簡稱C.A.F.E.）等項目改善農民生計，來確保他們為整個行業長期供應優質咖啡豆。

星巴克已經實現了99%的道德采購咖啡（Ethical Sourcing），絕大多數的咖啡供應商必須符合一定的產品質量、社會責任和環境可持續發展標準。

星巴克采用嚴格的審查程序，確保它的供應商符合并遵守這些準則。C.A.F.E.項目保護了咖啡農民的權利，原料供應商必須提供安全和人性化的工作條件，還必須遵守最低工資要求，并承諾不使用童工或強迫勞動。

星巴克還為供應商提供特殊的培訓和教育計劃，向全球咖啡生產國的農民開放技術支持中心，共享研究成果和資源，不管他們是否把咖啡豆賣給星巴克。

星巴克與種植者的直接互動，以及他們的采購和社會責任標準，讓供應商感到他們是星巴克的重要合作伙伴。

與此同時，星巴克與供應商之間的緊密合作和頻繁溝通，使公司的供應鏈不易受到重大事件干擾，如天災減產或工人短缺。

星巴克投入巨資提升企業的社會責任感，不僅是為了營造一個具有高度道德標準的企業形象，而且也在無形中增加了公司的利潤。這些因素促成了星巴克的垂直控制供應鏈模式。

星巴克垂直整合了原材料供應商，這類企業的戰略目標都是為了增強產品和服務的競爭優勢。企業應該選擇垂直型，還是水平型供應鏈模式？這沒有標準的答案，這是由企業的市場地位決定的。

供應鏈從垂直型，到水平型，又回到了垂直型，實現了螺旋形上升。