3月25日，德邦快遞官宣了一條重量級消息即日起，正式啟用新的品牌視覺形象。

為什么要換logo？德邦給出的解釋是“為了拯救那些難送的大件快遞”。眾所周知，2018年上市后的德邦召開了大件快遞發布會，并宣布正式更名為“德邦快遞”，開始著力塑造專注于快遞的公司形象。

在此之前流傳出的一份德邦關于更換VI標識的內部工作通知中，更是旗幟鮮明、不容置疑的作出了兩項具體要求：

1.從3月22日起，凡是涉及公司logo的物料及圖片，都必須使用最新的德邦快遞logo，之前所有的logo都請不要使用；

2.公司對內對外的所有文字描述（如：微信公眾號、標題、對外簡介、話語話術等），請使用“德邦快遞”，嚴禁使用“德邦物流”或者“德邦”。

江湖從此再無“德邦物流”。

為了向快遞靠攏，徹底推動德邦業務的快遞化進程，把沿用了二十余年的名字給改了仍覺不夠，這次干脆把logo也改了，目的就是通過這樣一次“顛覆性”的動作重塑德邦在市場和消費端的品牌認知。決心和魄力之大，確實讓人欽佩。

老鬼的朋友安德華直言：更名+換臉，德邦快遞足夠拼，崔維星也當真是一個狠角色。但是，主觀上的能動性和求變之心不管有多大，最終還是要靠市場來說話。

業績，才是最有力的說辭。

快遞營收反超快運成“主業”，德邦快遞“名至實歸”

昨晚（4月3日），德邦股份發布了2018年年報。其中最具代表性的一個數據就是快遞業務的營收反超快運，正式成為“主業”，在更名和換臉為德邦快遞后，市場業績也給出最直接和最有力的證明

年報顯示，2018年德邦股份經營收入達到230.25億元。其中，快遞收入在2018年首破100億，達到113.97億元，同比增長64.5%；快運業務收入為112.06億元，同比下降13.76%，但盈利能力增強，毛利率同比提高1.42個百分點。

這兩組數據意味著什么呢？我們不妨做一個梳理：德邦快遞業務是在2013年正式上線，自此德邦的業務體系就開始迎來一系列的改變。

根據運聯傳媒統計和發布的數據，2013年德邦物流（更名前）全年營收為93億元，較2012年的60億元同比增長55%，連續三年位居全國第一，且與第二名之間保持著絕對的領先優勢，名副其實的“零擔之王”。

是不是很厲害？但同時需要指出的是，雖然已經在零擔快運領域絕對“封王”，但德邦物流的營收仍未能突破百億元。直到2014年，德邦物流才邁過這個坎，營收達到了112億元。此時距離德邦成立（1996年）已過去18年，也就是說，德邦物流正好是在18歲“成人禮”的時候才沖過百億營收這個關口。

反過來看德邦快遞。2013年上線，一年的時間，快遞業務收入就突破5億元，之后就開啟了“火箭模式”：2015年19億元，2016年40.96億元，2017年69.28億元，直至2018年的113.97億元。

德邦快遞用5年就走完了“德邦物流”18年走過的路。看了這個數據和增速，就不難理解崔維星的“傲驕”之情了。在2018年年報的致股東信中，他寫道：

德邦快遞僅用5年時間，便實現了快遞業務從0到100億的突破，成為大件快遞細分市場的行業龍頭。大件快遞是公司近年來業務轉型的一次成功實踐，也是公司成立23年來多次成功轉型的一個縮影。從空運到零擔汽運，再從零擔汽運到快遞和現在的大件快遞，可以說，公司23年的發展史就是一部不斷轉型變革的成長史。

崔維星確實有足夠的理由傲驕。這幾年，從快運和物流切入快遞，德邦不是第一家，也不是最后一家，但卻是目前唯一把這件事做成功的一家。

2018年德邦物流更名為德邦快遞的水立方發布會上，崔維星堅定的認為，未來的零擔和快運一定會快遞化，這是不可逆轉的趨勢。在他看來，目前中國快遞、零擔和整車三大業務規模呈現梯形結構，未來中間的零擔市場會向快遞和整車演化分流，形成如美國物流成熟市場的沙漏狀。在這過程中，相當多的零擔業務會變成快遞業務，從而形成細分更明確更龐大的快遞市場。

快遞反超快運成為德邦“主業”，既印證了崔維星的這個判斷，同時也表明了德邦轉型大件快遞的戰略選擇是正確的，并且取得了階段性勝利。

得益于這個基礎和趨勢，德邦快遞選擇在2019年更換logo的瘋狂舉措也就不難理解了。

聚焦大件快遞，“反其道而行之”的單一主品牌戰略

更名也好，換臉也好，戰略轉型也好，德邦最近幾年“內外折騰”的諸多動作，歸結為一句話就是為了四個字大件快遞。

比如，在官宣“換臉”的消息中，德邦快遞明確表示：宣布正式更名為“德邦快遞”，意味著品牌架構也由多品牌轉向單一主品牌，著力塑造專注于快遞的公司形象，并確立戰略性產品大件快遞，實現物流供應商到快遞伙伴的形象轉變。

這實際上是一個非常有意思，甚至可以有些“另類”的轉變。因為同樣是上市公司，順豐、三通一達和百世，都在向著多品牌、多業務驅動的“生態圈戰略”挺進，諸如快運、國際、云倉、金融、冷鏈、商業、航空…等等，無一不是在根據實際情況構建各自的生態圈。

反觀德邦快遞的選擇提出“大件快遞”戰略后，品牌架構即由多品牌轉向單一主品牌。如此做法，跟同行們比起來，確實在反其道而行之。

崔維星為什么這樣做？

從數據來看，我國電商繼續保持高速增長趨勢。但這個“高增長”并非所有品類，而是意有所指。從電商發展軌跡來看，電商起步階段主要依靠價值低、貨物體積小的商品，而隨著電商的逐步成熟和快遞行業的迅猛發展，高價值、體積大、非標準化外形的商品迎來了發展機遇。

據天貓2018雙十一“億元俱樂部”品牌名單顯示，共有83個家具家電品牌進入“億元俱樂部”，同比增長29.7%，占“億元俱樂部”總數的35%；中國物流與采購聯合會也預測，到2020年，大家電、家裝等品類電商滲透率將分別達到55%和25%，大件快遞將成為物流市場新的增長點；北京易觀智庫網絡科技有限公司發布的報告亦指出，我國大件配送市場已初具規模，2018年大件配送市場規模為2,100億元，受零擔快遞化、大件電商化和業務綜合化等因素驅動，今后大件配送市場有望更快發展。

商務件成就順豐，小件電商成就通達，大件快遞也必將催生和成就同等規模和體量的快遞巨頭這就是德邦快遞“反其道而行之”的基本商業邏輯。

想要搶位這個賽道、拿下這個市場，德邦必須要加速和徹底完成“快遞化”的進程，名字和logo只是表面文章，最重要的是產品設計的快遞化、運營體系的快遞化、服務標準的快遞化、業務布局和拓展的快遞化、流程賦能的快遞化等等。

站在這個角度，老鬼認為，德邦快遞聚焦“大件快遞”的單一主品牌戰略，看上去是收縮了，實際上是在“擰麻繩”以快遞業務為核心，聚攏快運、倉儲與供應鏈、跨境等優勢業務和延伸業務，同時在產品設計與優化、技術加持賦能、場地升級改造以及網絡拓展、人才培養等方面，進行一系列的疊加和滲透。

這根“麻繩”擰得越緊越粗，德邦快遞的競爭力就越強越久。

“鯰魚”變“鯊魚”，德邦快遞這顆“種子”要開花結果

2016年，順豐和通達都還沒有登陸資本市場，很多現在已經不在了的二三線快遞也活得有滋有味。彼時的崔維星卻在年中一次全國總監級電話會上，摞下兩句狠話：

“德邦快遞想活下來，至少得沖到前三。”

“快遞是德邦的‘種子’，未來要在利潤貢獻方面擔當重要角色。”

老鬼當時就曾指出，相較于剛剛上線時的低調，在潛行了兩年之后，崔維星已經不滿足于在順豐和“通達”之間做條鯰魚。德邦快遞這條鯰魚在熟悉和適應了生存環境后，想要做更加強大的鯊魚。

想要“沖進前三”，德邦快遞必須得擠進“8強”，然后才有資格爭奪四強和前三的入場券。

前半場的入場券爭奪，崔維星做到了，七大上市快遞，德邦快遞位居一席。

營收破百億元的關口后，下半場的拼殺只會更激烈。這對應的恰恰是崔維星上述提到的第二句話：德邦快遞這顆“種子”要開花結果。

這也意味著，步入下半場的德邦快遞，不可避免地要與順豐、通達和百世等快遞巨頭掰掰手腕了。在年報中頻頻提及的兩個數據更是預示了這種態勢：

一個是德邦快遞包裹的平均重量。2018年，德邦快遞單票重量為8.18公斤，這個數字不僅低于以往德邦快遞的票均重量，甚至低于常見的大件快遞產品票均重量，這說明德邦快遞雖然聚焦大件，但實際上卻越來越小。

一個是德邦快遞的平均單價。2018年，德邦快遞票均收入為25.49元，同比上漲0.39%，票均收入高于行業的平均水平。

價比順豐，重量卻趨向通達，面對這樣的德邦快遞，你還敢輕言其只是游走在兩者之間的“鯰魚”嗎？