劉強東“回歸”后動作不斷，在京東零售開啟5年來最大組織變革后，京東物流也啟動新一輪的組織架構調整。

大調整固然很“痛苦”，但京東物流不得不下這一刀。與京東零售的思路相似，京東物流此次調整目的是不斷將組織架構扁平化，實現“放權”。核心變化主要有四個：

1.拆掉總部中臺，銷售、產品、運營等職能部門將并入四大事業部，提升跨部門溝通協同效率；

2.在總部推行事業部制，成立供應鏈、快遞快運、X（智慧物流）、國際四大獨立事業部；

3.取消原有的七大區域核心經營主體，將省份作為具體的經營單元，直接向總部相關事業部負責人匯報；

4.落實核心經營主體60個省區，同時各省份的權責也有較大變化，將擁有更大的經營決策、管理、人事任免等權利。

自2017年4月京東物流集團正式成立至今，京東物流一共發生五次如此大規模的組織架構調整。

2017年，京東物流正式成立開放業務部和物流規劃部兩個一級部門，前者提高權限，從過去的二級部門升為一級，負責所有的開放業務，后者負責整合所有獨立部門中的物流規劃業務。從這一次調整也可以看出，業務端將擁有更多市場化的經營權和決策權。

2018年京東物流進行了史上最大規模的組織升級，形成“1844”的業務體系。這一次的組織架構調整也被看作是開始把更多的經營目標下放到產品條線去，通過強化產品的能力或者產品體驗去強化經營，為京東物流創造更大的規模和營收，也把訂單規模密度和管理精細化作為升級的核心。

2020年初，京東物流核心戰略升級為“體驗為本 技術驅動 效率制勝”，隨著戰略的升級，組織架構由“1844”升級為“6118”：1個中臺升級為6個中臺職能，強化中臺的專業性能力；11包括7個產品、3個技術業務和1個國際業務，8仍然是7個區域和KA及銷售發展。目的是及時洞察市場需求和發展趨勢，快速、靈活開拓和占領市場，最終實現客戶價值的提升。

2020年8月，京東物流以全員信的形式宣布了新一輪組織架構調整：“夢想787”，即全國7大區域、8個前臺和7個中后臺。

當時“夢想787”組織升級中，除7大區域和7個中后臺之外，由銷售發展群、供應鏈產品群、快遞產品群、大件產品群等組成的8大前臺也可以看出京東物流將服務經營的銷售能力和產品能力放到更加重要的位置。

當時打造“夢想787”架構的構想是，希望強化產品以及經營思維，前臺事業群可以及時洞察市場需求和發展趨勢，快速開拓市場。而后臺部門則為業務提供支持及保障。

即通過鞏固自身的銷售能力、產品能力和運營能力，打造堅實的鐵三角體系，形成極具競爭力的產品矩陣。過去幾年，這個架構對京東物流的開放、技術和全球化戰略起到非常關鍵的驅動作用。

比如銷售發展中心、供應鏈產品群、快遞產品群、大件產品群、智能供應鏈產業平臺部等，作為前臺的重要組成部分，其中又包括供應鏈、TC、快遞、快運等產品。這些既是京東物流產品矩陣的重要組成部分，也是驅動京東物流開放業務發展的核心。

而這次劉強東親自主導物流業務的組織架構調整，雖然無法對業務調整方向進行細節的判斷，但以Big Boss機制為方向是確定的。目的在于把經營決策權交給離客戶最近、最了解市場需求的團隊，提高管理效率、激發組織活力，進一步推動Big Boss機制的落地。

據了解，Big Boss機制是京東面對龐大組織，以及在業務版圖不斷擴大、管理難度幾何級增長的情況下，形成的一套管理體系。核心是將每一個細小的業務單元都視為一個經營實體，每一個實體的管理者都是一個真正的Boss，意在將權力下放到一線團隊，讓基層組織能夠自主決策。

最近幾年，劉強東都在年初的內部信中會談到：“持續打造以Big Boss為核心的積木化組織”。

“2023年，將持續以Big Boss管理體系為核心，以人才、組織、機制、文化為抓手加強團隊建設。同時，京東會繼續推動組織效能提升，打造靈活敏捷的組織模式，以更好地適配業務的發展。”劉強東在今年的新春信中這樣寫道。

京東物流是京東體系內部最早開始Big Boss試點的子集團，意在從集團層面將權力下放到一線團隊，讓基層組織能夠自主決策，充分發揮組織活力。

業內人士認為，京東物流運營超過1500個倉庫，員工數量超過39萬人，以往從站點到總部的匯報線要經過大區、省區、片區，管理效率和靈活度不高。此次調整過后，大區這個層級將不復存在，組織管理會更加扁平，組織效率也會得到提升。

同時，獨立省區作戰單元能長期聚焦某一品類業務，提升團隊的專業力和執行力，從而讓每個省區擁有更大的決策權和發揮更強的作戰效能。據悉，此次組織變革將不涉及人員優化。

此外，此次架構調整，還將快速培養出一批“少將團長”，進一步完善物流人才梯隊建設。但像京東物流這樣有數十萬員工的企業，想達到相同的預期，短時間內并不容易，后續需要處理的事和挑戰都還有很多。