對于中國零售行業(yè)來說，盒馬鮮生是一個具有傳奇色彩的公司。

由于籌備較為低調(diào)，以至在2016年1月，盒馬鮮生首家上海金橋廣場店開業(yè)時，外界對其還所知甚少。

直到一年后的7月，當(dāng)馬云和張勇一起現(xiàn)身盒馬金橋廣場店，品嘗剛出爐的海鮮，作為阿里新零售橋頭堡的盒馬，才逐漸被外界所知曉。

2018年7月，盒馬首次向外披露了成績單，截至7月底，盒馬已在全國擁有了64家門店，服務(wù)超過1000萬消費者。

而更加引人注意的是公開信息顯示成熟門店（經(jīng)營1.5年以上）的日銷超80萬元和折合每平米坪效超5萬元這兩個數(shù)字，要知道的是，傳統(tǒng)超市的坪效通常是在1萬元/平上下。

此后，隨著“新零售”概念被馬云提出，并席卷傳統(tǒng)零售業(yè)，作為已經(jīng)取得了階段性成績的盒馬，自然也順理成章的成為了傳統(tǒng)零售企業(yè)乃至互聯(lián)網(wǎng)大廠進軍新零售的參考模板。

2017年，作為首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)引入現(xiàn)代超市，且憑借長達十余年實現(xiàn)營收雙位數(shù)上漲，被稱“超市一哥”的永輝超市，在福州開出了第一家超級物種門店，超級物種采取了“餐飲+超市+互連網(wǎng)”的商業(yè)模式。

在當(dāng)時業(yè)內(nèi)人士曾認(rèn)為，這是永輝與盒馬的正面交鋒，此后騰訊的入股更是讓外界猜測，是否一場大廠圍繞零售業(yè)渠道變革的跑馬圈地已經(jīng)開啟。

而到了2018年，盒馬的成績更是吸引到了另外兩家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的目光，京東和美團入場了。

2018年，主打“零售+餐飲+生活方式”的京東7FRESH正式上線，當(dāng)時的七鮮業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人王笑松曾表示，到2023年將在全國開出1000家門店；也是在這一年的5月，美團旗下集生鮮食品、餐飲、電商和即時配送于一體的生鮮超市小象生鮮問世。

然而七年過去，曾經(jīng)擁擠的新零售賽道，早已經(jīng)歷了大浪淘沙，很多新零售概念店也鎩羽而歸。

2019年7月，以超級物種關(guān)閉上海首家門店為標(biāo)志性事件，在經(jīng)歷了3年10億的虧損后，超級物種多地門店停擺；小象生鮮則于2020年10月底停止了APP，將線上服務(wù)遷移到美團買菜；而當(dāng)年喊出2023年開出1000家門店的七鮮，在經(jīng)歷2021年的人事變動后，于這一年年底的一場溝通會上，對外披露了七鮮的最新數(shù)據(jù)，其中提到，京東七鮮現(xiàn)有七鮮超市50家、七鮮生活16家，顯然，這與當(dāng)年喊出的千店目標(biāo)差之甚遠(yuǎn)... ...

相較后入局者落寞的處境，反觀新零售排頭兵的盒馬，曾也遭遇多種危機和困難，但眼下這種局面，盒馬算得上維持了在業(yè)內(nèi)的排名。

稍早一些的今年1月，盒馬CEO侯毅發(fā)布全員內(nèi)部信稱，盒馬新零售已進入成熟期，主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生也已率先實現(xiàn)盈利。

而在隨后阿里發(fā)布的2023年Q3財報（自然年2022年第四季度）中則提到，盒馬和阿里健康帶動中國零售商業(yè)直營及其他收入本季度實現(xiàn)10%同比增長。

就在近日，進入成熟期的盒馬再一次提速。

首先，將盒馬配送半徑延長至3-5公里區(qū)域，提供最快1小時送達；其次，通過盒馬云超，進一步覆蓋盒馬尚未入駐的城市，并為這些城市提供約15000種商品的次日達服務(wù)。

在“陸地”引領(lǐng)新零售潮水走向的盒馬，在經(jīng)歷了眾多企業(yè)混戰(zhàn)生鮮電商的時代，盒馬又向著更遠(yuǎn)的“海域”及更遼闊的云端“空域”發(fā)起挑戰(zhàn)，再提速的盒馬這次成功的幾率有多大呢？

當(dāng)盒馬闖進小時達

對于生鮮電商來說，都會被相同的一個夢魘所困擾，即履約成本。

以破產(chǎn)的每日優(yōu)鮮為例，其招股書顯示，在2018至2020這三年間，履約費用分別是12.39億元、18.33億元以及15.77億元，占到公司當(dāng)期總凈收入的34.94%、30.54%以及25.72%。

甚至，在招股書中，每日優(yōu)鮮還曾提到將把發(fā)行凈收益的50%用于發(fā)展前置倉零售業(yè)務(wù)。

讓每日優(yōu)鮮崩塌的，不是折戟于與友商的競爭中，反而是因前置倉模式下的毛利無法覆蓋履約成本，在融資受阻的情況下倒下了。

發(fā)展相對順暢的叮咚買菜，同樣逃不掉高企的履約成本。其2019年至2020年履約成本分別為19.369億元、40.442億元，占到公司當(dāng)期總凈收入的49.9%、35.7%。

當(dāng)然，履約成本高企的背后，也與每日優(yōu)鮮為代表的生鮮電商，選擇的前置倉模式相關(guān)，在這樣的模式下，倉庫租金、員工費用、配送費用，以及折舊費用等開銷都難以避免，而這些開銷又沒有線下收入來彌補。

生鮮電商企業(yè)為了解決這個問題，也都提出過各自的策略，比如京東七鮮通過與京東供應(yīng)鏈的協(xié)同，以最大化的體量在上游獲得更低的進貨成本，從而實現(xiàn)利潤最大化的同時，對沖履約成本，但截至目前，七鮮的配送仍維持在3公里半徑內(nèi)。

顯然，對于此次將配送服務(wù)由原來的“3公里內(nèi)最快30分鐘送達”擴大到“5公里內(nèi)最快1小時送達”的盒馬來說，履約半徑的擴大，在滿足更多消費者需求的同時，也更考驗其整體的運營效率。

而在履約成本和運營效率上，盒馬CEO侯毅一貫保持著清醒的認(rèn)知。

比如在生鮮電商前置倉模式風(fēng)頭正盛的2018年，侯毅便曾提到，前置倉模式是個偽命題，不可能盈利。

在2020年，侯毅在經(jīng)過盒馬小站的實踐后，更進一步否定了前置倉模式，給出了三條理由：客單價上不去、損耗率下不來以及毛利率不保證。

對于當(dāng)時依靠燒錢爭奪市場的前置倉模式的生鮮電商們，侯毅更是直言，“資本進來以后，通過補貼去爭奪市場是不健康的。供應(yīng)鏈再造、流程優(yōu)化、全球采購、差異化的競爭，這才是做生意的真本事。”而最終每日優(yōu)鮮陷入崩潰的境地，也似乎印證了當(dāng)年侯毅的推斷。

事實上，基于履約成本的考量，盒馬早在2016年便進行過配送半徑的調(diào)整。

在當(dāng)時盒馬開出的上海第一家門店，配送半徑最初設(shè)定的就是5公里，但由于剛起步，在配送系統(tǒng)上并不完善，這也導(dǎo)致一些冷凍品和熱食在送達顧客手中時，出現(xiàn)了解凍和不保溫等情況，隨后盒馬將配送半徑調(diào)整到3公里。

氫消費了解到，在此次將配送半徑擴大至3-5公里的同時，盒馬門店中專門設(shè)置了兩條作業(yè)鏈為3-5公里的訂單進行分揀、打包等，并對訂單中的凍品添加更多冰袋，對熱食提供更多保溫材料。

而在履約成本上，雖隨著配送半徑的擴大，會出現(xiàn)上升，但顯然要低于開新店的成本，同時又能有效的獲得更多線上用戶。

而基于盒馬過往在供應(yīng)鏈的深耕，或?qū)⑦M一步讓履約成本降低。盒馬此前曾在全國構(gòu)建了5大樞紐中心，8個供應(yīng)鏈運營中心，在這套供應(yīng)鏈體系下，無論是上游根據(jù)訂單為盒馬種植農(nóng)產(chǎn)品的盒馬村，還是下游的盒馬鮮生門店，都將更加敏捷，最終傳遞到消費者一側(cè)時，則是更新鮮的產(chǎn)品和更實惠的價格。

以海鮮為例，曾有盒馬的海鮮供應(yīng)商指出，部分小單品由供應(yīng)商提供，但大單品像梭子蟹等還是由盒馬總部直采，由此降低貪腐、縮短鏈路。

顯然，此次重啟配送半徑擴大到3-5公里，盒馬在履約質(zhì)量和履約成本上已經(jīng)有了足夠的準(zhǔn)備。

云超的更多想象力

在去年11月的一場行業(yè)大會上，侯毅曾提到，“越來越多人選擇盒馬，不是因為盒馬的配送更快，而是盒馬商品差異化能力越來越強。”

而截至去年10月底，盒馬的自有品牌商品類目已經(jīng)達到1200多種，催生了10個銷售規(guī)模過億的“盒品牌”。

此次，隨著去年上線的“云超送全國”業(yè)務(wù)的進一步擴容，并實現(xiàn)全國范圍內(nèi)，盒馬鮮生尚未入駐的城市的消費者，都可以通過盒馬APP下單次日達后，也為盒馬接下來的發(fā)展添加了更多想象力。

擴容后，全國可下單的商品除了冷凍生鮮、糧油米面、零食酒水，還包括盒馬自有品牌MAX系列、鮮花、美妝日化、家用電器等，多達15000個商品。

事實上，相較盒馬線下門店所具有建立品牌和匯聚流量的作用，云超顯然能夠讓消費者不受限于地理位置，體驗到來自盒馬的無限商品以及延展的服務(wù)。

而這似乎也印證了侯毅在去年在內(nèi)部信中曾提到的，盒馬鮮生已明確從原先的“線上發(fā)展為主，線下發(fā)展為輔”轉(zhuǎn)為”多業(yè)態(tài)線上線下協(xié)同發(fā)展”。

云超擴容的同時，也讓外界看到了盒馬的更多可能性。

今年侯毅發(fā)布的內(nèi)部信中曾提到，積極探索全網(wǎng)銷售和批發(fā)業(yè)務(wù)，讓盒馬有競爭力的自有品牌商品走出盒馬，全網(wǎng)銷售，讓盒馬的供應(yīng)鏈公司成為盒馬另一個發(fā)展渠道。

而云超的擴容或也將為盒馬在批發(fā)甚至是面向B端的探索，積累下寶貴的經(jīng)驗。

值得注意的是，相較于C端用戶，B端客戶也一度在大型商超的營收中，扮演著重要角色。

以京客隆為例，據(jù)其2019年的財報顯示，在總營收中，零售業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)的占比大致為4：6。

同時，B端的市場潛力也吸引著零售巨頭們爭相入局。

2021年，作為亞馬遜B端業(yè)務(wù)的亞馬遜企業(yè)購的營收達到了250億美元，與此用時還在增速上超過了B2C業(yè)務(wù)。

無獨有偶，作為零售巨頭的沃爾瑪，為了降低企業(yè)采購過程中的復(fù)雜性以及成本，于去年9月，上線了面向B端用戶的WalmartBusiness并在經(jīng)歷了初期的面向部分客戶的測試后，根據(jù)用戶反饋完善后最終的WalmartBusiness將為B端用戶提供超過 100000 件精選商品，用以簡化賣家線上采購。

而沃爾瑪切入B端電商業(yè)務(wù)，也在當(dāng)時被外界解讀為或?qū)⑾破鹋c亞馬遜在B端上的新角逐。

或許對于當(dāng)下提速的盒馬來說，恰如擴容當(dāng)天侯毅在朋友圈分享時所言，“很多人對于新零售的理解，僅僅是線上線下的雙渠道銷售，其實這僅僅是新零售的第一階段，新零售的未來實體門店僅僅是銷售基礎(chǔ)、流量來源和品牌的認(rèn)知，而盒馬APP才是新零售的核心，可以無限擴容，無限想象空間，讓我們期待盒馬的進化……”。