一、企業背景：

該企業是國內知名的地方菜系餐飲企業，全國150余家門店，主要集中在京津冀及上海地區，其他如廣州、武漢、杭州等地有少量門店。當前供應鏈模式為門店材料自采或相鄰幾家門店聯采，據總部調研，具有以下問題：

1、門店自采，食材質量不統一，對門店菜品出品影響較大。

2、門店自采無規模優勢，價格較高。

3、門店自采，供應商易于門店形成利益鏈，滋生腐敗。

4、日常消耗品采購不規范，品牌質量不一。

5、門店較多，廚師培訓水平不一，菜品質量難以保障。

6、門店日常運營，損耗較大，成本支出較高。

二、具體數據：

1、門店數量：北京53家、天津32家、石家莊11家、保定3家、承德3家、上海33家、廣州5家、武漢7家、杭州3家、濟南3家，共計153家門店

2、門店菜品：熱菜35道、涼菜18道、湯菜9道、主食類12道、自制飲料5道，共計80道

3、門店雜項消耗品：清潔用品、廚房用具、前廳用具等共計97項

三、戰略過程：

（一）定性企業，貼合戰略

依照物流戰略規劃原則第一項，首先明確企業戰略原則，確認戰略方向。該企業的戰略是做中國高質量的地方菜企業，為顧客提供健康、放心、美味、營養的菜品。依此戰略分析，客戶的利益是企業戰略的核心內容，其中突出一個質量二字，那么物流的核心戰略也需要在保證商品質量上下功夫。同時企業的管理層提出，在保證質量的前提下，還需要大幅度的降低成本，不能將成本提高。參考此項要求，那么物流戰略的核心方向就要定為，提升物流體系效率，保證商品質量，同時降低整體成本，提升企業利潤率，錨定為兩個關鍵詞保質和降本。

（二）定性行業，分析特點

戰略方向確定了，接下來要按照行業特點，分析需求。首先是第一個關鍵詞保質，先要定義對于餐飲企業的質量定義是什么？經分析我們得知，對于此類餐飲企業，質量包括三層含義，第一是材料本身的質量，包括新鮮程度、成熟程度等生物指標，也包括農藥殘留等藥物指標，這是需要在采購端和質控把控的內容，由此可見此次的物流戰略并不是單純意義上的倉儲運輸，可能需要向上延伸到更前端的職能中去。

第二層意義在于材料質量的保存，餐飲業的原材料分為標品、凍品、生鮮，不同的材料的存儲運輸方式不同，如何保證其質量需要仔細分析。尤其是生鮮商品，隨時都在時間的流逝中逐漸變差。第三層意義是指由這些原材料加工出來的菜品的質量，也是客戶最直觀的感受。

第二個關鍵詞是降本，當前的運營模式的成本項主要包括采購成本、損耗、人員成本及場地成本。其中人員成本和場地成本是相對固定成本項，采購成本會隨市場波動，而損耗也會隨季節變動產生較大波動，個別門店的單店損耗率一直居高不下。

由此項我們得出幾個需要達成的具體目標：

（1）提升采購原材料質量，并保持質量穩定

（2）保持運輸中原材料質量，或最大程度上減緩原材料變質時間。

（3）改善菜品出品質量

（4）降低采購成本、降低損耗

（5）在可能的情況下降低人員成本及場地成本

（三）分析數據，靠近實際

數據分析主要是針對歷史產生數據及社會公共數據進行分析，找出當前業務特點，針對性的提出解決方案。對于案例中的企業，我們主要分析5個數據，1、收集所有門店的訂單銷售數據，分析訂單分布情況。2、收集所有菜品銷售數據，分析菜品銷售分布。3、收集原材料品類消耗數據，定位原材料重點消耗項。4、收集所有門店的損耗情況，確認損耗水平。5、門店分布數據，將所有門店在地圖上進行標注，計算相鄰五家門店彼此間的距離。

經過分析，得出結果如：

1、該餐飲企業的訂單區域性分布趨勢和門店分布一致，主要集中在京津冀及上海地區，訂單比例為95.7%，高于門店分布比例的90.2%。訂單分布高于門店分布的主要原因在于北京及天津地區門店的訂單出單量較高，保定及承德略低于門店平均水平，上海地區大致與平均水平持平，廣州、武漢略低于平均水平，杭州的出單率遠低于平均水平。需對杭州各家門店重點分析，對于訂單量過低的門店，考慮關閉。依此數據確定重點區域為北京、天津及上海三地，門店及訂單量均相對集中。

2、門店菜品共計80道，南北方呈明顯差異，北方單月單門店動銷次數超過15的共計35類，其中以熱菜及涼菜為主，湯菜僅兩道，主食點餐分布成散點狀。南方單月單門店動銷次數超過15此的共計47道菜，熱菜和湯類為主，涼菜約6道，主食點餐主要為米飯類。南北方暢銷品交叉區域共計23道，熱菜為主要交叉區域。南北方月動銷次數低于5次的菜品共計6類，主食類2類，湯菜一類，熱菜一類，涼菜兩類。銷售量分布和訂單分布大體相同，個別菜品定價較高，產出較大，但整體差異不大，因此不做單獨分析。

3、經統計，涉及菜品生產的原材料共計1077種，涉及的主材材料303種，占總采購成本的87.3%，是成本的主要集中區域。

4、所有門店的損耗平均值為6%，生鮮損耗平均值19%，次數高于行業平均水平。其中武漢、杭州及承德三地的門店損耗率還高于企業平均水平，尤以承德區域門店為最，生鮮損耗率高達32%。判定此三地門店運營存在嚴重問題，承德地區門店可能存在腐敗。

5、門店舉例數據顯示，北京、天津、上海及石家莊的門店區域性相對集中，單店配送成本較低，適合串點配送。其他區域門店集中度低，需要考慮其它方案。

（四）確立物流規劃，參考物流趨勢

經過上述數據分析，已基本得出結論，由于此企業存在問題并非單純的物流問題，因此引入采購職能及生產職能，協同解決。具體方案如下：

1、精簡菜品：將動銷量過低的菜品精簡掉，只留下動銷率較高的菜品。考慮南北方差異，北方菜品數量不高于30道，南方菜品數量不高于40道。以此降低采購原材料種類數量，降低門店操作復雜度。推出新品推薦類目，將新菜品上架三個月，按其銷售情況確認是否留售，以替代地動銷商品。

2、采購集中化：將主材類材料及非生鮮材料收歸總部采購，統一招采供應商，對材料品質制定統一的收貨標準。并通過集中采購獲得規模優勢，尋源供應商，壓低成本。輔材類生鮮材料，仍由各門店單獨采購，允許采購價格小幅度上升。

3、建設北京及上海兩個中心倉：分別輻射南北方門店，門店所需材料先分別進入兩個中心倉。倉內設置中央廚房，將原材料加工成半成品預制菜，以增加可運輸性及增加保質時長。設立自動化冷凍庫，對價格波動明顯的凍貨商品，在價格較低時購進一定的庫存，以降低全年成本。設立自動化標品庫，對出入庫體量較大，SKU較多的標品材料形成較強的出入庫和在庫管理能力。

4、設置自營車隊：設置兩個自營車隊，分別服務北京、天津及上海門店，對這兩個區域的門店進行材料直發。

5、招采承運商：對不再京津滬三地的門店，采用承運商配送的模式，選取優質的冷鏈承運商負責門店運輸工作。

6、成立監察小組：對問題門店進行調查，查處腐敗及運營問題，改善門店運營。

（五）選擇運營方式，給出落地方向

依據上述方案，直接涉及物流職能的部分為設立中心倉部分、自營車隊及選擇承運商部分，因此企業的物流運營方式選擇混合型運營方式，其中自建部分占據大部分比重，原因如下：

1、倉內需設置中央廚房，對材料進行一定程度的加工，要求倉內需具備加工生產能力，市場上普通倉儲服務商不具備此項能力。

2、作為行業屬性較強的餐飲業，本身的菜品具備一定的保密性，使用外部倉儲，存在菜譜泄露風險。

3、企業本身為行業頭部企業，體量巨大，外包成本巨大。

4、作為餐飲企業對食品安全及衛生標準要求較高，外包運營，具有較大食品安全風險。

5、北京、天津、上海門店集中度高，單點采購量大，采購波動穩定，具備自建車隊條件，成本及服務更優。

6、京津滬以外地址門店數較少，不足以形成規模優勢，但預制菜本身具備方便運輸性，因此可以選擇優質承運商服務，雖單筆運費較高，但在可以滿足時效和配送質量需求，統采統倉和采購成本，以及預制菜易操作性所節省的門店人工和場地等綜合成本低于門店自采。

（六）設置關鍵目標及績效，推動計劃實施

方案落地的重點（此處僅討論物流部分），是自建物流部分，自建物流部分又以倉儲建設為重點。因此，首先對中心倉建設部分設置節點目標及關鍵績效的考核項，以推動整體方案的快速落地。中心倉的選擇需要符合以下標準：

1、倉庫要有足夠的面積，以承載收貨、暫存、揀選、清理、加工、存儲、出庫、辦公和生活區域的功能。

2、倉庫要能滿足三溫倉能力，以滿足常規標品的存儲、生鮮加工品的快進快出和凍貨的周期性存儲，這三種不同溫度區間的要求。

3、要求倉庫有正規產權資質，能提供不低于十年的出租期，因為此物流方案落地，需要企業投入大量的前期資源，如果短時間就要進行拆除或搬遷，對于企業來說是難以承受的損失。

4、倉庫的位置要在交通便捷的位置，對于每日出車的車輛路況友好。

5、倉庫周邊無污染源，無喪葬相關產業，無垃圾處理相關單位或場地。

6、最好靠近主要食材集散地或在其交通延長線上。

對倉庫的要求已明確，即可在時間線上設置節點目標，目標設置需包含時間截點、責任人、任務項、預期結果。

1、門店拓展部在三個月時間內，在兩個區域分別提供三個以上的備選倉源，如卻無合適倉源，需提供次一級倉源，并說明差距點，由總部評估確認。并對倉源提供率進行考核，一級倉源和次一級倉源比重拉開考核。

2、總部項目組在一個月內對倉源完成復核并做出決策，評估報告的科學性及合理性受績效考核，由專家組進行評判。

3、門店拓展部在兩周內完成租賃議價及合同簽署，無考核項。

4、總部項目同時出具改造方案，方案的科學性、成本結構、持續性及需求滿足能力，受績效考核，由專家組進行評判。

5、門店拓展部進行改造執行，可將主體結構、內部裝修、設備設施及交付使用，作為四個績效節點，考核執行進度。

6、交付驗收，由專家組與門店拓展部負責，確認倉庫的正常運營能力。

車隊的組建及承運商招募相對簡單一些，車隊只需要確認車隊組建的方式是自購車輛，還是簽約帶車司機，隨后就是購買車輛或招募帶車司機，即可運營。而承運商的選擇主要是對社會物流的服務能力進行確認，再通過招標的形式，壓低成本，明確服務標準和承運商考核標注即可。本案例中企業選擇自購車輛組建車隊，選定車型后，統一購進冷藏車23臺，日常運營21臺，兩臺機動，旺季高峰期再通過外部車輛進行補充。承運商選擇河北區域一個地方性冷鏈運輸企業負責河北及山東區域的材料配送，其他區域選擇了服務質量較好的SF冷鏈來服務。

這個過程的三條路徑都是由兩個主要節點構成的，第一確認方案，第二執行方案，并沒有太復雜的過程。因此企業并沒有在這里設置明確的績效標準，而是主要通過獎勵的形式推動。

（七）梳理流程環節，改善操作節奏

倉庫準備之中了，運輸也基本落地，硬件部分都有了進展。接下來就是需要在軟對接上下些功夫了，也就是需要對流程的各個環節進行梳理，把現有的操作流程向著中心倉+配送的形式。案例中企業也對整個流程進行了整體的分析和判斷，然后再各環節對流程進行了梳理，以確保各環節的順暢和對接的順暢。具體如下：

1、收貨交接環節

對于收貨環節，是企業所需原材料的第一個實際入口，要求收貨員能夠把好第一關將可預見的損失降到最低。但對于案例企業來說，有一個非常大的問題，就是企業采購的商品60%以上都是非標品的，不像3C數碼、圖書音像等，可以通過商品上的文字信息來確認商品的類別，通過標準化的包裝確認商品是否存在質量問題，生鮮品都不具備這些條件，有些外表看起來一樣的品類，實際品質卻差別極大，這需要非常專業的知識才能分辨。因此首先要解決的就是質檢的問題，為此，企業專門制作了一個收貨員手冊，其中對商品的收貨標準做了詳細解釋，以確保驗貨無誤。

其次，對于商品交貨環節的流程給出明確標準。

（1）供應商到倉交貨，需和倉內收貨員確認卸貨位置，按托位卸貨。

（2）標準品核對商品信息，包括品牌、型號、生產日期、保質期等。

（3）非標準品散貨，需按手冊檢查商品質量，稱重后按實際重量收貨。

（4）不合格商品當場退回供應商

（5）收貨員開具收貨單，雙方簽字，并注明實際收貨情況。

2、商品進倉環節

（1）所有商品收貨完畢后，按照不同類別，在半小時內交接入倉員，分別放入不同溫層的倉庫庫位儲存。

（2）入倉員操作WMS系統，計入庫存。

3、領料環節

（1）生產倉按照生產計劃，發起領料，系統審批，傳入存儲倉。

（2）接到領料申請，入倉員操作移庫，將對應商品劃歸生產倉。

（3）生產倉領料生產，已領商品削減庫存。

4、成品入倉

（1）完成生產商品在WMS中錄入信息，貼簽。

（2）生產倉發起入倉申請

（3）收貨員核對商品信息，檢驗商品質量，交由入倉員入倉。

（4）入倉員按溫層存儲。

5、訂單發起

（1）門店依配送周期及自身需求，發起訂單申請。

（2）系統發起審批，各級審批

（3）訂單傳入倉庫WMS系統，分配分揀。

6、訂單分揀

（1）打印訂單，按照播種法分揀，同類型商品打印在同一行，并按路線排列。

（2）分揀員按照訂單分揀，分揀后商品交接打包員

（3）打包員按實際訂單做二次分揀，完成打包，貼簽準備出庫。

（4）WMS系統消減庫存

7、商品出庫

（1）同流向訂單歸類

（2）配送人員提貨交接，核對商品箱數

（3）裝車，按照不同溫層和配送地址裝車。

（4）提貨單確認簽字，雙方留存。

（5）承運商提貨同

8、商品配送

（1）按線路串點配送

（2）核對商品信息，箱內存在差異，及時系統上報，等待補貨。

（3）配送單簽字，雙方留存。

9、收尾工作

（1）配送完成單據交回倉庫，由倉庫錄入系統，紙質單據留存歸檔。

（2）異常訂單跟進補發，完成后歸檔。

（八）人員招聘培訓，加快團隊建設

1、定崗定編

按照案例企業的流程環節，物流環節共設置13個崗位，分別是收貨員、入倉員、計劃員、生產員、訂單員、分揀員、打包員、倉儲主管、倉經理、配送主管、調度員、司機、車隊長，每個崗位設置編制若干。

2、制定招聘計劃

所有崗位可以分為三類，第一類是一線執行類，主要為體力勞動者，可以在58同城等網站招聘。第二類是初級管理者，可以在智聯或BOSS直聘上招聘，第三類是高級管理者，需要在獵聘等渠道或業內互推的形式進行招聘。

3、人才畫像

對各崗位人員所需的基本能力有較全面的描述，招聘者能夠依據這些描述，較為準確的定位候選人，能夠更快速的引入人才。

4、培訓計劃

基本能力并不能滿足崗位全部需求，因此在人員到崗后，需要對其進行系統的培訓，使其更適應崗位工作，快速具備上崗能力。案例企業依據不同的崗位設置了職業能力培訓、管理者金典、入職培訓和精英班培訓等各類培訓課程，幫助員工能力進階，快速成長。

（九）循環監督運營，確保戰略落地

當硬件設備、流程制度及崗位人員均已到位，企業的戰略也就算是具備了執行的條件，企業按照既定規則，推動系統運轉，并在運轉中觀察監控運轉情況，對不協調處進行微調，使戰略體系更契合企業特點，運轉更順暢即可。

四、總結

該餐飲企業依上述物流戰略規劃推動物流體系改革，同時推動整個企業的改革，集中采購和預制菜的方式，大大降低了采購成本和門店運營成本，雖然增加了倉儲配送成本，但是完全可以被節省成本覆蓋，從成本上是成功的。且這種集中采購的形式，極大的降低了門店腐敗幾率，對于企業團隊管理有積極意義，而預制菜的形式，也讓門店菜品的產出更加具有統一的標準，客戶體驗提升，也更方便企業進行連鎖化經營。從運營角度看，也是一次成功的戰略改變。

物流戰略規劃（14）-物流趨勢的影響3物流布局網絡化

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新年特輯：供應鏈降本實戰手冊（13頁ppt）