供應鏈要把企業的整體戰略落地，因此我們要了解組織的整體戰略。有一個經典的工具可以幫助我們理解戰略，它就是波特的競爭分析，簡稱為“波特五力(Porter's Five Forces)“，這是一個戰略模型或工具，用來衡量一個企業在特定行業的競爭背景。

“波特五力“是由戰略管理領域的大師邁克爾-波特于1980年提出的。簡單來說，“波特五力“模型的構想是當一個公司在行業里遇到了強有力的競爭時，盈利的能力會受到限制或制約。

在一個競爭激烈的行業里，企業的利潤率普遍較低，這就是我們俗稱的紅海或存量市場。相反地，一個競爭較少的行業具有更大的盈利空間，就是藍海或增量市場。

波特認為，公司在一個行業中的盈利能力不僅受到直接競爭對手的限制，而且還受到其他四種競爭力量的限制，這五種力量共同決定了一個行業的競爭強度，影響了行業的吸引力，這就是“五力”名稱的由來。讓我們逐個談論這5個力。

1．競爭對手之間的內部競爭

在決定行業競爭強度的五種力量中，第一種也是最直接的是現有競爭對手之間的競爭。我們把競爭對手稱為“友商”，盡管他們可能并不友好。

行業內部的競爭受到許多因素的影響。首先是競爭者數量的影響。在一個只有少量競爭者的市場，競爭不會很激烈，因為大家都有各自的生存空間。

星巴克在2018年之前在大陸市場的鮮有對手，每年增長速度很快。隨著瑞幸入場后，競爭就變得殘酷了，星巴克2022年第3財季中國市場營收大跌40%，友商對此“功不可沒”。

第二是市場增長的速度。在一個快速增長的市場，每個人都有空間，競爭將不那么激烈。然而，當市場增長緩慢時，競爭將變得更加激烈。在2010年左右，幾乎所有的汽車品牌日子都很好過，因為中國汽車市場在快速增長。在經過了10來年的高速發展后，市場增速明顯放慢，許多家汽車企業被淘汰出局。

第三，是市場上的供求平衡。如果需求多于供應，那么每個人都有足夠的需求，競爭將不那么激烈。然而，當供應多于需求時，競爭將加劇。

2．新勢力的威脅

新勢力的威脅與進入市場或行業的難易程度有很大關系，也就是俗稱的行業壁壘。有些是技術壁壘，例如汽車制造技術，盡管汽車已經發明了100多年了，傳統汽油車的壁壘依然很高，所以新勢力都采用了電動車技術來進行彎道超車，想要消除壁壘。

另一個障礙是市場銷售渠道。許多國家有各種法律和法規來保護特定的行業，必須和當地公司成立合資公司才能進入。

其他的壁壘包括專業人員的稀缺性，為了快速進入市場，一些公司直接從競爭者那里高薪挖人，這是許多大廠常用的做法。

3．替代的難易程度

決定一個行業競爭強度的第三種力量是替代的難易程度。盒馬鮮生在誕生以來就以消費者良好的用戶體驗為發展方向，但很快就有其他商超模仿這種模式，對現有超市的布局進行改造，或是做前置倉配送業務，新零售的賽道很快就變得擁擠。

消費者對零售企業沒有多少的忠誠度，他們更加看重商品的品質或是價格。產品或服務越容易被替代，這個行業的準入門檻就越低，也就越難保持高利潤率。

4．供應商的相對力量

我們習慣把供應商叫做“乙方”，感覺他們天生就比甲方的地位要低一些。從供應鏈管理的角度來看，供應商的力量是不可小覷的，因為他們是供應鏈的上游。

當供應商比客戶更強大時，前者擁有了更強的議價能力，而后者卻沒有多少談判的籌碼，很難把采購價格降下來，進而影響了利潤率。

有哪些因素讓供應商們更加強大？首先是供需關系，當市場上的供應商數量很少時，他們往往有更強的談判地位，最為典型的例子是光刻機，全球光刻機市場的集中度極高，前三大廠商的市場份額占比達90%以上。

另外，當我們要購買的材料或服務沒有替代品時，供應商就擁有了相對權力。許多互聯網企業都想要壟斷某個行業，當他們的目的達成后，就成為了唯一的服務供應商，然后就可以壟斷市場，抬高價格，賺取高利潤。

5．客戶的相對力量

決定一個行業競爭強度的最后一種力量是市場中客戶的相對力量。從供應鏈管理的角度來看，這種力量也非常相關，因為涉及到供應鏈的下游。

這更加符合我們的認知，我們都習慣尊稱甲方為“爸爸”，所以這種力量是非常直接的。當客戶比你更強大時，他們有更強的討價還價余地，我們想要提高利潤是很難的。

客戶的強大不僅體現在其地位上，企業的規模和購買量都是重要因素。有些客戶雖然采購量占比很少，但考慮到客戶在行業內的規模，我們也可能把他當作是VIP對待。購買量是很直接的因素，訂單越多，獲得的優先級也就越高。

“波特五力“是所有商業戰略中使用最廣泛和最知名的模型。根據波特的說法，所有的五種力量都決定了一個市場或一個行業的競爭有多激烈。

作為一名供應鏈經理，當我們在嘗試了解企業在市場上的定位，以及供應鏈如何提供競爭優勢時，可以使用這個模型進行初步的分析。