而許多產銷協調在中層或計劃員層（銷售計劃員、生產計劃員、采購物料計劃員等）根本無能力解決問題，導致無休止的爭吵。而這些跨部門問題只有企業高層才能解決?，F實中，大部分企業高層并不知道如何介入供應鏈管理，導致端到端的供應鏈流程的斷裂，只能依賴反應式的柔性了。S&OP流程應該是企業高層切入供應鏈管理的戰略選擇。

經常遇到的幾個問題：

1.銷售部門接到一個超過自身能力的大單，企業中高層卻沒有人敢簽字接收，生產計劃員只好安排生產，最后結果是工人罷工。

2.很多企業銷售計劃，只是收集匯總，沒有主動的標示優先級，沒有反饋形成閉環，更不要說績效考核了，使得生產計劃、采購計劃承擔自己無能控制的責任。

3.有個大型企業要求S&OP培訓，卻沒有安排高層參加，顯然還不理解S&OP的精髓。

S&OP銷售與運作計劃

S&OP銷售與運作計劃是需求計劃的落地執行橋梁，它是連接戰略和執行的過程。S&OP是管理層重點關注的計劃過程，把分離的運作計劃集成為一個計劃。此過程包括一系列同步對所有計劃的評估和確認，特別是需求計劃、生產計劃、采購計劃、庫存計劃、新產品開發計劃和財務計劃。此過程還提供一個正式的方法給高層管理人員來對應變化，包括積極和被動的市場機會或風險。

通過公司戰略目標狀態的管理可視性 (如庫存水平、管理結果等)來識別當前需求計劃與業務目標的差異，這個差異識別導致行動計劃，為了最小化或消除差異，使得需求計劃可以被執行。

S&OP是一計劃過程，它平衡銷售市場預測的雄心與供應能力和財務目標 ,考慮公司的戰略的目標，來建立一個集成的可實現的計劃。需求計劃分經營規劃預測，一般在2-10年；S&OP銷售與運作計劃，一般1-3年；生產計劃，一般為月度，也可以周、日滾動計劃。

實現需求計劃與生產計劃的協調

S&OP 實際上是一個高層決策的過程，目的是讓業務有一個正確的方向，中期的將來比短期預期要難。決策的目標是在不確定的環境下，找到最佳或最小化不利的選擇。場景模擬計劃是撲捉將來不確定的技術，允許決策中考慮不同的因素，在相關的成本，效益和不同行動的風險，發現不同的替代計劃的選擇。

S&OP的供應計劃可以使用三個策略：（1）追逐式計劃；（2）均衡式計劃；（3）混合式計劃。

追逐式計劃與均衡式計劃是單一的計劃方式，混合式計劃是在某些時間段使用可用的能力使產能達到最大，在其他的階段以均衡的速率生產。混合式計劃可以充分利用可用資源、降低庫存水平及其庫存成本。追逐式計劃與均衡式計劃之間有無窮的組合，每種組合都有對應的成本及其利益。管理層需要從中選取最優的組合。

在精益組織中，集成五大計劃如需求預測計劃、生產計劃、庫存計劃、新產品計劃、財務計劃是非常重要的，而我們中國企業卻較少關注S&OP，我們往往沉迷于過去的實際結果，過度強調短時的應對，市場和銷售沒有足夠的責任，沒有足夠的財務投入，太多詳細的數據，要么不清晰或不簡潔；缺乏關注根本原因；管理優柔寡斷；需求預測和運作執行之間斷裂等。

實現S&OP的流程

通常每個月均召開一次，由企業的大部分職能部門的代表參與，包括高層管理層、銷售與市場部、生產部、工程部及財務部。其目標是為每個產品系列的當前狀況與未來計劃達成共識，包括其需求與供應。

在S&OP流程中包含四個基本步驟：

1.會議準備。

識別團隊成員，分配任務進行收集資料及衡量業績。需求預測小組以及運作團隊均需參與會議。各代表對預測進行更新、將資料匯總到產品系列分組當中，并識別出生產與原材料的問題。對資料進行整理與分析，找出發展趨勢并將生產表現與目標相比較。然后做出詳盡的報告，讓他們了解當前表現與目標之間是差異以及問題所在。

S&OP工作流程的準備與資料收集工作的重要性經常被低估，事實上會議所做出決策的有效性非常依賴于這些基礎資料。

2.月度S&OP會議。

所有與銷售與運作規劃有關的功能部門均需參加。他們首先將回顧上一段時期計劃的實際完成情況，包括銷售與運作的業績。在銷售方面他們應當集中了解預測以及客戶服務的問題。

例如為什么實際銷售情況高于/低于/等于預測的銷售量以及是否已經達到顧客服務的目標。在運作方面他們則需要判斷需求是否得到有效地滿足：實際產量是否符合計劃中的產量？能否保持達到庫存/儲備的目標？過期庫存是否已經減少？

3.需求與供應計劃的修訂與傳達。

當跨部門小組一致同意高層的銷售與運作計劃之后，接著便對需求與供應計劃進行具體的修訂。銷售部門需要根據S&OP會議上的決策修訂銷售預測、營銷計劃、銷售計劃以及促銷活動。運作部門則須根據需要修改生產計劃、分銷策略及運輸安排。

根據最新的小組決策對S&OP報告進行更新，并分發給小組成員，而且編寫及分發會議紀要。最后，新計劃必須傳達給有關的其他部門，包括采購部、研發布、工程部等。

4.S&OP執行會議。

S&OP小組應識別出需要高層參與的問題，例如長期策略、目標及跨小組問題。行政小組將評估工作表現及計劃，包括小組對目標及預算的完成情況，并討論預計的銷售、生產及庫存情況，包括前景預測（上升及下降趨勢）。行政小組評估決策、解決爭議、并制定清晰的政策。

實施S&OP的關鍵原則：

1.組織：執行領導親自參與、跨職能的協同、職能問責

2.投入過程：滾動12-18個月、匯總驅動。

3.核心過程：匯總計劃工具、定期回顧過去與將來的計劃、即有單位 & 貨幣、決策過程。

4.產出過程：S&OP指導下的生產計劃、銷售計劃、庫存計劃