“系列文章接著聊，一個新供應鏈團隊有了它的文化與機制還不夠，組織存在的價值和意義需要有更為明確的戰略去指揮，今天的文章我們看看團隊戰略的制定。“

—— 供應鏈日常

一、什么是團隊戰略

團隊戰略，指的是可以指導該團隊未來3-5年業務發展方向的文檔，一般寫明了未來幾年內需要做的項目集和要達到的目的，這一步是制定目標之前的必經之路，只有先確認了戰略，才能通過戰略拆解成每一年的目標。

二、怎樣進行分析

采用SWOT方法，通過內外部環境分析，明確團隊內部的優勢S（Strength）、劣勢W（Weakness），梳理團隊外部的機會O（Opportunity），威脅（Threats），根據SWOT元素間的排列組合，形成戰略分析矩陣。

如圖為例：

在外部環境-機會中，梳理了2個供應鏈團隊外部的潛在機會：O₁: 低成本供應鏈數據采集設備的涌現；O₂:有可借鑒、經過實踐的精益供應鏈方法。

在外部環境-威脅中，梳理了2個供應鏈團隊外部的潛在挑戰：T₁:供應商/經銷商的成本壓力逐年增大；T₂:客戶要求個性化訂單的快速交付。

在內部環境-優勢中，梳理了2個供應鏈團隊內部的競爭優勢：S₁:團隊擅長數據處理和編程應用；S₂:團隊擁有鏈主企業豐富的workshop經驗。

在內部環境-劣勢種，梳理了2個供應鏈團隊內部的不足：W₁:生產過程不穩定，供應鏈成本高；W₂:生產過程LT較長，在制品儲備偏高。

三、怎樣導出戰略

有了以上的戰略分析，需要從W-T，W-O，S-T，S-O四個維度進行戰略導出。

① W-T：內部劣勢&外部威脅耦合

把內部劣勢W₂:生產過程LT較長，在制品儲備偏高，與T₂:客戶要求個性化訂單的快速交付，進行耦合，可以得出一個重要的戰略舉措：W₂T₂: 開展價值流分析，縮短訂單交付時間，這個舉措是既滿足了外部客戶對訂單交付的需求，也彌補了內部訂單通過時間長的不足。

如圖所示，這里導出的實際上是供應鏈團隊發展戰略的第一個重要舉措：訂單的快速響應與交付，分享一個實踐：

之前的訂單生產過程，基本在行業中處于中下游水平，整體通過時間比行業平均水平還要長20%，這就意味著，客戶下定后，等待時間至少比平均等待時間多50%，當然在這方面，滿意度的下降可就不止50%了。

我們的團隊主要通過：立目標-細分解-找原因-強促進的問題解決方法推進

①立目標：開展訂單生產標準通過時間的測量工作，根據目前設備、人員、工藝的實際參數，以及過去三年的實際生產數據，測算出每個工段的標準儲備數值，根據儲備數值計算出標準通過時間，這個時間就是訂單生產時間。

②細分解：對通過時間進行分解，分解到至少工段級別，再對工段級別的通過時間進行行業對標，找出影響全局通過時間的TOP10區域

③找原因：聚焦主要問題，比如在整備區域的訂單遠遠超過行業，對該數據進行原因剖析，定位在坑包、劃傷等主要問題上。

④強促進：針對以上主要問題，形成專項促進項目組，對問題的整改進行每周例會跟進，立項要至少到工廠長層面，才能有效的進行推動

最終，整體通過實踐相比改善前優化30%，整體通過時間只有行業平均水平的95%，已提升至行業中上水平。

② W-O：內部劣勢&外部機會耦合

把內部劣勢W₁:生產過程不穩定，供應鏈成本高，與O₂: 有可借鑒、經過實踐的精益供應鏈方法，進行耦合，可以得出一個重要的戰略舉措：W₁ O₂ :優化生產組織，打造低成本供應鏈，這個舉措是既解決了內部生產不穩定導致的供應鏈成本高的問題，也充分利用了外部成體系的精益供應鏈的實施方法。

如圖所示，這里導出的實際上是供應鏈團隊發展戰略的第二個重要舉措：打造低成本的供應鏈體系，分享一個實踐：

焊接環節的一條產線有兩款差異性很大的產品，其中一個產品日產較低同時存在專有人員，如果和另外的產品均勻生產，則需要在兩個班次都安排人員進行生產，相比一個班次生產多出將近100人，如果能夠集中在白班生產完畢，就可以節省100人的支出，但是相對集中的生產會導致裝配環節增加20+人員，應對單一產品的聯排，魚和熊掌不可兼得，怎么辦？

我們的團隊采用的時分階段排程+控制解耦的方式，解決以上問題

①分階段排程：顧名思義，就是對焊接階段和裝配階段各自排程，焊接排程采用兩個產品相對集中的方式，裝配排程采用兩個產品均勻mix的方式，至少在排程層面既滿足了焊接節省100+人的需求，也滿足了裝配階段單一產品不連排的問題。

②控制解耦：若要實現兩版不同的排程結果，就需要模擬并用好在進入裝配環節前的庫房，這個庫房一般可以存放幾百個實體訂單，可以利用一定的規則把訂單變形成裝配環節排程的需求，從而完成焊接與裝配排程結果的控制解耦。

有了以上的方式，最終不僅使得焊接階段減少了100+人的專有人員投入，還避免了由于單一車型連排造成的20+人的再投入，大大減少了供應鏈運營成本。

③ S-T：內部優勢&外部威脅耦合

把內部優勢S₂:團隊擁有鏈主企業豐富的workshop經驗，與T₁:供應商/經銷商的成本壓力逐年增大，進行耦合，可以得出一個重要的戰略舉措：S₂T₁:精益物流向供應兩端延展，這個舉措是既利用了團隊內部豐富的項目開展經驗，還解決了供應商/經銷商端成本壓力訴求。

如圖所示，這里導出的實際上是供應鏈團隊發展戰略的第三個重要舉措：與供應鏈上下游協同，分享一個實踐：

有的供應商時常反饋，目前接到的生產計劃顆粒度比較粗，他們可以獲取一天要生產的品種，但是卻不知道這些品種在哪個時間段生產，所以只有將不同品種所需物料在一天開班之時全部補充在緩存/線旁；除此之外，每天提供的生產計劃對比一天后的實際消耗，有較大差距，所以除了要布置提前期庫存之外，還得布置應對生產波動的庫存。以上庫存和面積、器具的占用，導致物流成本高居不下。

我們團隊采用的：價值流+上線序+控波動，一套組合拳的方式，解決了供應商提出的疑問，初步做到了供應鏈的協同

價值流：首先采用VSM價值流分析方法（詳見我之前的文章《訂單管控與供應端的協同（②按品種生產）》），分析出供應商生產過程的人員、設備、LT，PT等生產細節和基礎數據，得出供應商半成品庫存結構分析，找到可以優化的潛力點（庫存結構中的一部分）

上線序：通過Python等工具，對未來一天即將上線的訂單進行排序、并且給每個訂單賦予時間戳，這樣一來，就可向供應商提供帶時間戳的訂單生產順序了，供應商也可以很快速的知道，每個不同的品種所需的零部件的預計消耗時間段。

控波動：實時對比上線序和實際消耗之間的差異，與供應商合意閾值，超過閾值實施介入控制，對波動進行削峰填谷，保持穩定

隨著以上組合拳的打出，試點廠家的成品/半成品庫存減少了30%，同時因為協同的頻次和精細度的提高，停臺還減少了50%，以上方法可以個性化定制，我們的團隊可以有針對性的提供咨詢服務。

④ S-O：內部優勢&外部機會耦合

把內部優勢S₁:團隊擅長數據處理和編程應用，與O₁:低成本供應鏈數據采集設備的涌現，進行耦合，可以得出一個重要的戰略舉措：S₁O₁:建立供應鏈透明方案并快速數字化，這個舉措是既利用了團隊內部善于編程和數據處理的優勢，還抓住了外部出現的低成本數據獲取設備的機會。

這里導出的實際上是供應鏈團隊發展戰略的第四個重要舉措：供應鏈的全過程透明，分享一個實踐：

整條生產線在產訂單的數據獲取僅有不足10個點位，勉強可以達到車間層級的數據獲取和分析，但是，①一旦在線訂單出現滯后等異常，無法精準定位發生問題的位置，不變追溯問題發生的原因；②訂單離線后（參與測量、質檢等）不知去向，不能很好的追溯軌跡，也無法提醒離線訂單盡快返線。

我們的團隊采用“三層法”進行供應鏈透明的構建：

第一層：底層數據收集設備的布局，首先根據在產訂單的位置設計不同的數據獲取方案（①環境較差、粉塵較多的焊接、油漆環節，采用PLC和工業數據網關；②環境較好的裝配環節，但不便于人工操作的崗位，采用RFID無線射頻技術；③環境較好且順便可以操作的崗位，采用條形碼技術；④非固定式產線，如整備區域，采用GPS技術對訂單進行數據收集）。

第二層：中層數據的篩選和處理計算，生產線幾千+工位，出于成本考慮目前還無法在每個工位布局數據獲取設備，所以根據現場+圖紙的勘察分析，每個車間可以選出40+關鍵工位進行部署，其他工位可以通過前后兩個最近的數據收集點位進行算法推算得出，這樣以來，就解決了成本投入過高的問題，又滿足了數據獲取精度的需要。

第三層，上層應用的搭建和建模，利用Python、VBA等工具，團隊成員可自主根據獲取的數據，在前端搭建在產訂單的可視化應用、離線訂單的管理應用，對延遲訂單給與一定的報警和推送提醒功能，減少延后遲滯的時間。

目前的可視化/透明不僅可以做到工段/工位級別，延遲訂單數量比之前下降了35%。

通過以上內外部環境SWOT分析，以及優劣勢、機會挑戰之間的耦合分析，得出了供應鏈團隊的發展戰略：①訂單的快速響應與交付 ②打造低成本的供應鏈體系 ③與供應鏈上下游協同 ④供應鏈的全過程透明