中國秦末大起義的著名將領戰(zhàn)無不勝、攻無不克的超級戰(zhàn)神千古以來愛情、戰(zhàn)爭故事超級IP各種戲曲、電影、電視、手游的流量擔當著有傳唱千古的名曲《垓下歌》那個男人西楚霸王.項籍.羽

項羽年少成名，20歲出頭的時候就跟隨著叔叔項梁參加了反秦起義軍，在戰(zhàn)場上初露頭角，展示出了驚人的軍事才能。

北伐雖全趙，

東歸不王秦。

項羽24歲的時候就指揮楚國的軍隊參加了巨鹿之戰(zhàn)。他同秦名將章邯、王離所率四十萬秦軍主力在巨鹿（今河北省平鄉(xiāng)縣）進行的一場決定秦王朝命運的大決戰(zhàn)。

巨鹿之戰(zhàn)是中國歷史上著名的以少勝多的戰(zhàn)役之一。項羽破釜沉舟，以大無畏精神猛攻秦軍，最終全殲秦軍主力，威震華夏。

手游《王者榮耀》，項羽 & 虞姬

隨后，項羽進軍秦國都城咸陽，徹底終結了秦始皇締造的王朝，成為了當時天下萬人敬仰的蓋世英雄。

電影《鴻門宴傳奇》，馮紹峰 飾 項羽

劍折沙盡血洗風，

七載成敗轉頭空。

可惜的是，項羽在和劉邦爭奪天下的楚漢戰(zhàn)爭中沒有笑到最后。西楚霸王一生經歷70多場戰(zhàn)斗，攻必克，戰(zhàn)必勝，他是怎么會輸給劉邦的呢？

京劇《霸王別姬》

項羽之敗并不在垓下，而是在滎陽這個不起眼的地方。項羽不是輸在了正面戰(zhàn)場上，而是輸在了后勤補給上。

在楚漢戰(zhàn)爭初期，項羽與劉邦的軍隊在滎陽（今河南省滎陽縣）展開了長達2年之久的對峙。

在古代冷兵器戰(zhàn)爭中，糧食補給一直都是左右戰(zhàn)局的關鍵要素，比如曹操就是通過切斷對手袁紹的糧道，才最終贏下了官渡之戰(zhàn)。所以，高明的將領都十分重視糧食供應對取得作戰(zhàn)勝利的重要作用。

項羽的糧草補給是從他的根據地彭城（今江蘇省徐州市），運輸到前線滎陽，可以看出這條補給線非常漫長，對于秦末時期的物流水平來說，這是一個艱巨的任務。

這段補給線長達400多公里，在2千多年前的中國，可沒有高速公路或是運輸卡車，全靠牲畜或是人力完成轉運。

劉邦在滎陽對峙的初期只能采取防御的策略，還接連兩次失守，長期處在被動挨打的局面。

但是接下來，劉邦聽取了高人的指點，派遣大將彭越切斷了項羽的補給線，導致了楚國大軍沒有糧食吃。

彭越采用了游擊戰(zhàn)術，敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。

他是中國歷史上游擊戰(zhàn)術的鼻祖。

斷我糧道太可惡了。。。

彭越小兒可敢與我正面一戰(zhàn)？

雖然項羽軍隊戰(zhàn)斗力依然強勁，由于糧草供應短缺，最終還是在戰(zhàn)爭后期敗下陣來了，不得不從滎陽撤退，并在垓下遭到了漢軍的十面埋伏，最終被迫在烏江自刎，結束了自己短暫而又輝煌的一生。

江東子弟多才俊，

卷土重來未可知。

如果當時項羽懂一點物流知識，在滎陽前線附近建立一個糧倉，從周圍各地收集糧食，這樣就能大大緩解供應短缺的風險，即使是彭越在后方騷擾，也能夠憑借著庫存的食物，和劉邦繼續(xù)周旋下去。

可惜歷史是無法假設的，項羽在戰(zhàn)術上的勤奮，無法彌補他在戰(zhàn)略上的惰性。戰(zhàn)爭比拼的不僅僅是將領的英明指揮和士兵的奮勇作戰(zhàn)，也考驗著雙方的后勤補給能力。

商場如戰(zhàn)爭，放眼當下，現代商業(yè)競爭中也存在相似的道理。中國幅員遼闊，作為企業(yè)來說，如何來快速滿足客戶的訂貨需求，比競爭對手更快一步地搶占市場先機，這就是一場看不到硝煙的戰(zhàn)爭。

一些企業(yè)最初的做法是在工廠附近建立總倉，通過物流運輸把貨物配送至全國各地的客戶。隨著客戶數量的增加和營銷網點的下沉，如果還是用點到點的物流配送方案肯定是行不通的。

第一，服務響應時間長。一些非干線的運輸時間可能長達3-4天，客戶如果急著要貨，就很有可能轉頭向別的商家進貨了。

第二，運輸成本高。從規(guī)模效應上來看，貨運量與運輸單價是成反比關系的，運量越是少，單位運輸成本越是高。

第三，貨物包裝。通過物流運輸商的層層轉運，原本出廠時候完好的包裝，到了客戶簽收的時候可能被壓癟變形，遭到客戶的投訴甚至是退貨。

隨著企業(yè)經營規(guī)模的夸大，勢必要在總倉以外再設立各地的分倉。

分倉的建立可以有效地縮短配送的時間和運輸成本，在快速滿足客戶需求的同時，又增加了消費的黏性，減少了供應斷裂的風險。

假如項羽當年在滎陽建分倉，楚漢相爭勝負尚未可知。

為什么當年我沒想到這點。。?；谥硪?/p>

可是，這里存在著兩個問題：在哪里設分倉？分倉的庫存水平應該怎么定？

建立分倉是需要進行投資的，不管是自建的還是外租的倉庫，都是一筆不小的投資。

另外，在分倉還要配備一個服務團隊，來接受從總倉運輸過來的貨物，經過一些簡單的分包作業(yè)以后，再配送給終端的客戶。這里要考慮人力資源的配置，又是一筆營運成本的支出。

在每個分倉里，貨物都需要備有一定的安全庫存，來作為庫存的緩沖。同樣地，由于庫存是一種成本，設定的過低可能會影響客戶交付，設定的過高又會給企業(yè)帶來成本上的壓力。

如何在成本與客戶滿意度之間找到一個最優(yōu)化的平衡點，這絕不是一件容易的事情。這里就涉及供應鏈網絡的設計規(guī)劃和落地實施。

供應鏈網絡規(guī)劃

在品類SKU數量少、網點分布少或渠道模式單一的場景下，我們可以使用一些簡單的工具如Excel來進行運算。

但是當企業(yè)有數萬種SKU，營銷網點遍布全國的時候，手工計算的方式是無法滿足上述的要求的，必須借助建立數學模型分析，才能計算出一個理論上的最優(yōu)方案，來告訴決策者應該在哪里設倉庫、設多少倉庫、SKU的庫存水平應該是多少，什么時候需要補貨，等等。

即便是企業(yè)購買了昂貴的數學模型軟件，還需要請專業(yè)的咨詢公司來進行前期數據收集和流程梳理，在專家顧問的指導下，才能把軟件的功能發(fā)揮到極致?？偠灾?，企業(yè)在數學模型軟件上的投入會是一筆不小的開銷。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場