生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制（PMC）是一個(gè)企業(yè)的“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物料運(yùn)作的總調(diào)度，現(xiàn)代生產(chǎn)型企業(yè)在組織架構(gòu)上基本都有設(shè)置PMC這個(gè)部門，但卻很少真正發(fā)揮其計(jì)劃控制和物料控制的職能，所以，很多企業(yè)老板很困惑：“企業(yè)也有PMC部，也有做生產(chǎn)日計(jì)劃，但為什么企業(yè)的產(chǎn)能效率還是提不起來？計(jì)劃常常趕不上變化，半成品堆積得像倉(cāng)庫(kù)，客戶急著要的訂單依舊做不出來。”

本文將與大家探討如何進(jìn)行產(chǎn)前備料，幫助工廠快速恢復(fù)產(chǎn)能。

推行備料制的目的

常言道：“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，制造型企業(yè)都深知產(chǎn)前備料對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)管理的重要性。作為一個(gè)工廠，有許多的物料需要采購(gòu)，特別是很多加工成型的企業(yè)，物料流程、工藝流程都是非常長(zhǎng)的，要想減少物料問題所帶來的損失，就必須在備料制的打造上下足功夫。

那么，備料的目的是什么？你肯定會(huì)說是為了保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。這也沒有錯(cuò)，我在這里需要強(qiáng)調(diào)的是“物料一定要跟著計(jì)劃走”。很多企業(yè)則不然：倉(cāng)庫(kù)有什么物料我做什么產(chǎn)品，表面看起來生產(chǎn)線上忙得不亦樂乎，但從組織效率來看，企業(yè)的生產(chǎn)效率并不高，客戶要的產(chǎn)品做不出來，客戶不要的產(chǎn)品做出來一大堆，放在倉(cāng)庫(kù)里又不能出貨，造成企業(yè)的生產(chǎn)資源嚴(yán)重浪費(fèi)。

所以，企業(yè)推行備料制的目的就是要讓“物料能夠跟著計(jì)劃走”，通過備料的過程提前發(fā)現(xiàn)異常并解決異常，確保生產(chǎn)計(jì)劃的有效性，而不是計(jì)劃跟著物料走，這是兩種截然不同的管理結(jié)果。

推行備料制的基礎(chǔ)

企業(yè)推行備料制是需要有一定基礎(chǔ)的，這個(gè)基礎(chǔ)就是倉(cāng)庫(kù)的賬、物、卡準(zhǔn)確率要高。提升倉(cāng)庫(kù)的賬、物、卡準(zhǔn)確率是朗歐老師進(jìn)駐到企業(yè)里面要做的第一件事情，這是做好PMC工作，特別是做好備料工作的基礎(chǔ)。

你的賬、物、卡，能否做到三體合一，能否做到準(zhǔn)確無誤，是做好備料制的關(guān)鍵，就算不是100%，至少你的倉(cāng)庫(kù)賬、物、卡準(zhǔn)確率也要保持在98%以上。但現(xiàn)實(shí)是，很多企業(yè)里面的倉(cāng)庫(kù)賬、物、卡準(zhǔn)確率是非常低的，離譜一點(diǎn)的只有30%-40%，甚至還有一部分企業(yè)沒有建卡，沒有建賬。這也是很多企業(yè)在推行ERP、MRP的過程中，難以落地的一個(gè)非常重要的原因。

你倉(cāng)庫(kù)的賬、物、卡數(shù)據(jù)都不準(zhǔn)確，你系統(tǒng)里面的數(shù)據(jù)也不會(huì)準(zhǔn)確，導(dǎo)致你系統(tǒng)里面的數(shù)據(jù)無法用來指導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃的制定和達(dá)成。所以，倉(cāng)庫(kù)的賬、物、卡準(zhǔn)確率高達(dá)98%以上是企業(yè)成功推行備料制的重要前提。

推行備料制的主導(dǎo)思想

推行備料制的主導(dǎo)思想是：打提前量。我一直強(qiáng)調(diào)滾動(dòng)的概念，滾動(dòng)就是打提前量，就是把物料的排查動(dòng)作滾動(dòng)地去做，你做周計(jì)劃、周排查，你要提前一周，每天查后面七天物料的備料情況。

用提前量的思想來指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)是非常重要的，只有打足夠的提前量才能提前發(fā)現(xiàn)異常并解決異常，把異常問題解決于生產(chǎn)之前，才不會(huì)在生產(chǎn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)“救火”的現(xiàn)象。

推行備料制的5個(gè)動(dòng)作

有了推行備料制的前提和主導(dǎo)思想以后，企業(yè)才有可能做好備料制的推行工作。那么，推行備料制的具體動(dòng)作有哪些呢？在這里，我給你5點(diǎn)建議：

1、制定物料需求計(jì)劃。

MRP (物料需求計(jì)劃)就是根據(jù)市場(chǎng)的需求，生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的各種零部件及原材料的數(shù)量和時(shí)間，編制出物料需求進(jìn)度表，以表明生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的零部件及原材料的準(zhǔn)確數(shù)量和它們?cè)谏a(chǎn)周期內(nèi)的訂單發(fā)出日期和收貨日期，從而為編制采購(gòu)計(jì)劃，控制庫(kù)存量提供依據(jù)。

當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)接到訂單，PMC組織相關(guān)部門進(jìn)行訂單評(píng)審-->交期分解。評(píng)審出來交期以后，就要制定物料需求計(jì)劃，物料需求計(jì)劃要根據(jù)訂單評(píng)審出來的交貨周期，根據(jù)各類物料跟供應(yīng)商確認(rèn)的采購(gòu)周期來制定。如果你企業(yè)的工藝路線很長(zhǎng)或者有很多特殊的物料，而且這些物料的采購(gòu)周期很長(zhǎng)，你就要提前一個(gè)月進(jìn)行物料采購(gòu)。然后根據(jù)這個(gè)長(zhǎng)交期物料的交貨周期、采購(gòu)周期提前制定物料需求計(jì)劃。

物料需求計(jì)劃的制定是企業(yè)推行備料制的一個(gè)基礎(chǔ)動(dòng)作，這是非常關(guān)鍵的第一步。物料需求計(jì)劃制定的目的是為了在正確的時(shí)間在正確的地點(diǎn)得到正確的零部件及原材料。

當(dāng)然你企業(yè)的供應(yīng)鏈管理也會(huì)影響物料需求計(jì)劃的制定，這又涉及到了另外一個(gè)模塊，今天，我是針對(duì)于企業(yè)內(nèi)部備料制的打造這一塊來講的，所以關(guān)于供應(yīng)鏈的管理，在這里不再贅言了。

2、賬面排查

有ERP、MRP系統(tǒng)的企業(yè)，每天都要通過系統(tǒng)的反饋，來排查一下物料到了沒有，打好提前量。沒有賬面的企業(yè)，要根據(jù)計(jì)劃的進(jìn)度，提前跟進(jìn)。

很多企業(yè)沒有注重這方面的動(dòng)作，認(rèn)為只要把采購(gòu)單下了，物料就能夠回來，從而忽略了做一些管控動(dòng)作。當(dāng)供應(yīng)商沒有按照交期供貨的時(shí)候，企業(yè)的生產(chǎn)就變得非常被動(dòng)。所以，提前做好賬面排查，你才能夠?qū)?yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)的管控。

賬面排查也是滾動(dòng)的，你要提前來做，每天都要對(duì)企業(yè)里面生產(chǎn)的各個(gè)產(chǎn)品所需的物料進(jìn)行賬面排查。

3、實(shí)物排查

物料到倉(cāng)庫(kù)以后你就要進(jìn)行實(shí)物的排查。因?yàn)橘~面排查難免會(huì)有一些漏洞，比如你賬面排查有的物料，可能實(shí)物卻沒有，這也是很多企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的情況。開會(huì)的時(shí)候講物料都回來了，但是生產(chǎn)部到倉(cāng)庫(kù)去領(lǐng)料的時(shí)候又沒有這些物料，結(jié)果只能導(dǎo)致停線或者轉(zhuǎn)線。

企業(yè)倉(cāng)庫(kù)里面通常會(huì)有一些常規(guī)物料，這些物料會(huì)做安全庫(kù)存，你要及時(shí)排查安全庫(kù)存夠不夠？還有一些特定的物料是沒有安全庫(kù)存的，采購(gòu)回到倉(cāng)庫(kù)以后你要馬上進(jìn)行實(shí)物排查，究竟這個(gè)物料有多少，確認(rèn)能不能滿足生產(chǎn)計(jì)劃的需求，能不能滿足生產(chǎn)進(jìn)度的需求？

4、實(shí)物備料

實(shí)物備料是為了防止實(shí)物排查的漏洞。從賬面排查、賬面?zhèn)淞系綄?shí)物排查再到實(shí)物備料，這是層層遞進(jìn)的，同時(shí)實(shí)物備料要根據(jù)每一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品特性和工藝流程來定。

比如，組裝型的企業(yè)，你在倉(cāng)庫(kù)要按照訂單的特性進(jìn)行實(shí)物備料，要保證物料的齊套性，齊套以后再發(fā)給生產(chǎn)部。一般組裝復(fù)雜一點(diǎn)的產(chǎn)品，在組裝之前要設(shè)立實(shí)物備料區(qū)，在這個(gè)實(shí)物備料區(qū)的物料來源于兩個(gè)部分，一部分是直接從倉(cāng)庫(kù)發(fā)來的原材料，另一部分是前工序加工成型的部件。在包裝之前，你要備好料，不同訂單有不同的配套問題，一種是產(chǎn)品的配套，就是這個(gè)訂單的產(chǎn)品有好幾種顏色，有好幾種款式；另外一種是整個(gè)訂單的配套，這個(gè)訂單可能包含有A產(chǎn)品、B產(chǎn)品、C產(chǎn)品。無論哪種配套，包裝前一定要做好實(shí)物的備料工作。

再比如，家具行業(yè)，你在各個(gè)工序之間就要做好實(shí)物備料工作，木工到白胚，白胚到油膜，你需要提前進(jìn)行實(shí)物備料。有油漆產(chǎn)品的企業(yè)更要注意，因?yàn)橛推嵘婕暗缴畹膯栴}，你必須要把同一個(gè)訂單的產(chǎn)品，同一款產(chǎn)品提前配好套，一起來進(jìn)行噴漆，否則就容易出現(xiàn)色差，影響品質(zhì)。

5、工序交接

工序交接也是很多企業(yè)容易忽略的問題，認(rèn)為只要做好前面的4個(gè)動(dòng)作，保證物料都在車間里面以后，就能夠順利生產(chǎn)了。但是很多企業(yè)里面的生產(chǎn)問題恰恰就是出在沒有重視工序交接這個(gè)地方，因?yàn)樵谏a(chǎn)的過程當(dāng)中會(huì)有大量的損耗，會(huì)有不配套的情況，會(huì)有品質(zhì)問題，從而影響生產(chǎn)的順利進(jìn)行。所以，各個(gè)重點(diǎn)工序之間的配套交接也是需要重點(diǎn)去關(guān)注的問題。

工序交接是企業(yè)推行備料制非常重要的一環(huán)，也是在現(xiàn)場(chǎng)管理中最重要的一環(huán)，每一個(gè)企業(yè)都要把好關(guān)。

寫在最后

一個(gè)合理有效的生產(chǎn)計(jì)劃是工廠提升效率、快速出貨的基礎(chǔ)，但管理者不要為了做計(jì)劃而做計(jì)劃，最后做成了形式；處于非穩(wěn)定態(tài)的生產(chǎn)型企業(yè)，計(jì)劃更不是計(jì)算，計(jì)劃的過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，其核心在于物料控制。

因此，備料制的打造在工廠管理中顯得尤為重要：清楚推行備料制的目的，夯實(shí)推行備料制的基礎(chǔ)，掌握推行備料制的思想，做好物料需求計(jì)劃的制定、賬面排查、實(shí)物排查、實(shí)物備料、工序交接這5個(gè)動(dòng)作，每一個(gè)企業(yè)都能夠做好產(chǎn)前備料工作，從而保障生產(chǎn)順利進(jìn)行。