在重復中前進，在螺旋中上升，哲學在中國零售得到了完美的印證。

“全渠道”時代來臨

從當初的電商時代，到之前的“新零售”，如今又開始擁抱線下，兜兜轉轉，中國零售商業體系似乎經歷了一個輪回。

在這個輪回中，不變的是企業以“消費者需求”為核心，變化的則是商業模式背后供應鏈物流的不斷重構與升級。而這種升級是以“效率和成本”為核心，既包括了組織架構和流程的重塑，也體現現代物流技術與解決方案的升級迭代。

這種變革最早從以電商平臺為主導方開始，最知名的，莫過于2016年亞馬遜現場的KIVA機器人貨到人解決方案，此后中國電商平臺旗下的物流服務企業也爭先恐后般地對自動化、智能化物流技術進行了探索和實踐，并且誕生了如京東“亞洲一號”等標桿案例。

不過隨著“新零售”、直播電商等不同商業模式的先后興起，品牌方在互聯網商業中逐漸開始掌握主動權，平臺“渠道”角色進一步凸顯。誠然，多渠道能夠幫助品牌提升出貨量，但是由于各個渠道彼此處于割裂的狀態，也為品牌的庫存管理帶來極大的挑戰。隨著“去庫存”的需求愈演愈烈，品牌開始意識到多渠道割裂之下，使供應鏈物流產生了極大的效率浪費。

另一方面，無論是線上還是線下，隨著消費需求的變動和企業對于供應鏈效率的提升要求，訂單碎片化進一步對物流中心的履約效率提出了更高的挑戰。以及在“去庫存”的壓力之下，各個渠道的整合勢在必行，“多渠道”正式走向“全渠道”。

在這多方面的因素之下，品牌對于智能物流的關注和投入水漲船高，下文就不同行業的供應鏈物流案例，來為讀者展示品牌圍繞“全渠道”的實踐和成果。

全渠道的供應鏈物流現場

波司登：

暢銷72國，物流是關鍵

作為享譽世界的中國時尚品牌，波司登集團各品牌不僅擁有多達4,866個門店，同時全力發展淘寶等傳統平臺電商，并開展直播電商，包括嘗試微信小程序離店銷售，其中波司登品牌小程序離店銷售超人民幣7,000萬元，2020年其小程序日活最高超過200萬人次。

為了滿足全渠道的發貨需求，波司登建設了全新的智能物流中心。現場分為入庫及暫存區、儲存區、自動分揀及人工分揀區、質量檢驗區、包裝區與出貨區等，波司登物流中心員工只有200多名，淡季每天進出貨量約20～40萬件，旺季時可達100萬件。該物流中心采用了包括自動化立體庫、自動化流水線、貨到人揀選AGV（由極智嘉提供）、碼垛機器人等各種智能化物流技術與解決方案。同時，為了應對線上訂單的激增，波司登果斷地在2020年引入多層穿梭車系統（由德馬泰克提供），進行拆零揀選，同時還在原來背駝式AGV基礎上，嘗試新型料箱AGV貨到人技術進行貨到人拆零揀選。

而對于波司登而言，能夠實現“全渠道”的基礎，是其對貨品管理采用的“唯一碼”機制，每件產品從生產完畢便具有獨立唯一的編碼，其在物流中各環節的信息流通均可以通過該碼查詢。“唯一碼”不僅帶來了“零差錯”揀選，更是減少了“盤點”等作業帶來的成本，助力波司登實現了“零盤點”和精確庫存。

安 踏：

國民運動品牌的“直接零售”實踐

在國際體育巨頭于中國市場表現不盡人意之際，國民體育品牌如安踏、李寧等再度成為了中國消費者的“心頭好”。其中，作為實踐“直接零售”的領跑者，安踏在全渠道物流的建設是其支撐“直接零售”的關鍵之一。

例如在2021年3月，泉州安踏體育物流園啟動了FILA全渠道中央倉集成項目，據介紹，FILA全渠道中央倉總建筑面積達17.1萬平方米，建成后將覆蓋FILA全中國所有的直營門店，效率將在原有基礎上提升200%，將融合線上線下以及退貨等多種業務流程，項目預計2023年上線運營。在該項目中，作為合作方的瑞仕格為安踏規劃了輕載堆垛機、多層穿梭車、機器人等自動化物流設備，并融入了貨到人、RFID等先進的物流技術，實現B2B和B2C等多種運營模式的融合。

又例如在晉江、成都、佛山等地，安踏均上線了海柔創新庫寶機器人解決方案，以應對SKU激增和訂單進一步的碎片化，所帶來的密集存儲和高頻拆零揀選需求。

安踏集團副總裁、安踏物流總經理陳劍聰指出，安踏物流平臺承載著支撐安踏集團2025年雙千億的戰略目標，FILA全渠道中央倉項目是安踏物流發展的重要里程碑，將全面提升安踏物流自動化水平及服務能力，實現全渠道零售物流模式的新突破。

瑪麗黛佳：

多元彩妝的“一盤貨”實踐

作為中國彩妝業的老牌玩家，瑪麗黛佳（母公司為創元集團）一直在圍繞著消費者進行轉型和調整，這與其所擁有的可靠、完整的供應鏈體系息息相關。同時，瑪麗黛佳審時度勢，不斷地自上而下對供應鏈進行優化，不僅是在供應鏈的數智化，還包括智能物流的投入，例如在義烏，瑪麗黛佳重點投資改造了傳統的倉儲，使其能夠實現全渠道的物流服務。

據了解，義烏物流中心在傳統工廠的基礎上進行改造而來，整個園區一共有3棟樓（分別命名為A、B、C），每棟樓共6層，每層樓約1,400平方米，共規劃了7,000多個SKU的高密度存儲，并兼顧了高效率的2B、2C訂單作業。為此，瑪麗黛佳選擇了海康機器人AMR解決方案，項目覆蓋A棟2、3樓，其中每層樓布置47臺AMR（共94臺），服務6個揀選工作臺。通過AMR貨到人揀選、復核打包完的貨物通過輸送線鏈遞連通螺旋滑梯抵達至1樓，結合單件分離、自動稱重讀碼模塊，按照快遞公司進行分撥。

在此基礎上，瑪麗黛佳也積極執行“BC一盤貨”策略，將總部直面零售門店，從而實時、準確地了解全渠道庫存信息，既為更好的交付做準備，也為未來新業務模式如O2O等做準備。

海爾：

“燈塔工廠”先行者

談論起海爾，其“燈塔工廠”可謂是世界級的標桿。事實上，自成立至今，海爾也經歷了從傳統模式切換為“全渠道”模式的轉型，一方面，海爾專賣店觸點已超30,000家，另一方面，截止至2021年雙11，海爾智家已是連續第十年斬獲全網第一。據海爾智家發布的2022半年報數據顯示，2022年上半年實現收入1,218.6億元人民幣，同比增長9.1%；實現歸母凈利潤79.5億元人民幣，同比增長15.9%。

采用了VMI模式的海爾，通過租賃形式將工業園區周邊倉庫提供給供應商，形成“急需急供”和倉庫“零庫存”模式，降低生產成本和產能負荷，同時，在生產環節提出模塊化“精益生產”，根據市場需求制定生產計劃，以降本增效，創造更高經濟價值。

2018年，海爾青島工廠更是入選全球首批“燈塔工廠”名單，作為全球首個中央空調互聯工廠，海爾青島工廠覆蓋旗下十大系列產品，年產能33.8萬臺，以高達4,500RT的測試能力創世界紀錄。該工廠建成了以模塊化、自動化、數字化、智能化為基礎的全生態互聯體系。

雀巢：

D2C背后，是智慧物流的支持

作為百年的食品品牌，供應鏈的迭代更新，讓雀巢可以在中國市場更直接地捕捉消費者需求變化，利用D2C（Direct to Consumer，面向消費者直營）的模式提供優質的用戶體驗。

在中國，雀巢根據市場、客戶和消費者的變化，加速響應，重構分銷網絡。通過三年多的時間，雀巢將物流中心的數量從230個左右減少至170個左右，并通過與3PL合作，資源共享，實現協作共贏。

同時，在供應鏈的成本控制上，雀巢考慮了不同的解決方案。首先，雀巢采取從端到端供應鏈全鏈路的視角進行優化，以達到減少供應鏈系統中的浪費現象。其次，數字化、自動化也是一種提質增效的策略。

當然，在采訪中，雀巢并沒有過分強調和展示在自動化、智能化裝備方面的投入，并且表示不管應用什么技術，采用什么結構，擁有什么樣的組織、設計和流程，消費者總是處在焦點地位，是至關重要的。雀巢沒有試圖通過單一的實施訂單優化或打通全渠道的解決方案對消費者進行定位，他們真正關注的是私域流量、個性化場景以及公共需求等方面，只有精準的數據洞察才能使產品創新變得敏捷。

實現全渠道是品牌與裝備商共同的努力

事實上，在我們了解上述品牌建設自動化、智能化物流中心的過程中，各品牌相關負責人也都明確了類似的觀點，例如波司登物流總監戴建國就表示，“物流中心投資自動化設備的目的到底是為了什么？投資了以后，這些設備到底能讓效益持續多久？”是品牌作為關心的問題，尤其是當下物流技術迭代速度極高，投入產出比又需要時間來證明，這樣的矛盾讓不少企業舉步不前。

對此，物流裝備企業也在以行業分類的基礎上，將解決方案細分至場景，以模塊化的技術和產品，以此適應不同的場景需求。另一方面，數字孿生等技術不斷成熟之下，物流解決方案也能夠越來越符合客戶的需求，并且能夠在客戶訂單結構和數量發生異變時進行有效且低成本的調整和適應，進一步降低了品牌方在自動化、智能化投資方面的風險。

當然，對于品牌而言，“水無常勢，兵無常形”是市場的規律之一，“因勢利導、擁抱趨勢”更是企業經營的關鍵之一。因此，品牌也需要具備“自動化、智能化建設不是一勞永逸”的想法，并且不斷地理解供應鏈物流之于自身發展的作用，才能更好地從頂層來提升效率，讓投資變為“好鋼用在刀刃上”。