編者導語

最近，很多客戶向聯韜咨詢企業IBP和S&OP的實施路徑和框架，這也是基于SAP提出了IBP下的S&OP和Inventory的框架搭建，引發了很多大型企業重新思考供應鏈運營和企業戰略結合的實施路徑。

在這里，聯韜的顧問團隊也是憑借多年的經驗，根據我們接觸的上百家企業S&OP實施的成敗體會與大家分享，期望大家在實施過程中避免以下誤區。

1 ，模糊的IBP和S&OP的范圍 

從IBP的官方定義來看，其實就是S&OP的升級版。IBP的步驟和S&OP最大的不同在于，把產品生命周期管理作為流程啟動的第一步，而不是S&OP需求計劃的開始；另外，IBP關注的Metrics和KPI的關鍵在于“變化”，其實我們很多實施S&OP流程的公司，在S&OP會議中也是關注變化和趨勢的。 那么我們到底如何區分呢？我們可將IBP作為戰略規劃：關注競爭戰略、供應鏈戰略、供應鏈資源、供應鏈布局、經營戰略、產品定位戰略等。而S&OP可以回歸運營運營，那就是關注協同、平衡和中期決策一致的運營。 企業在實施前先把這些規劃流程的責任人、干系人、指標等定義清楚，從而避免后續的扯皮。

2 ，S&OP到底細到什么程度？

-所謂的“細”，就是關注的產品大類到底在哪一個層級？我們所看到的有些企業一味按照S&OP標準定義，讓S&OP流程只關注產品大類。其實，每個行業的業態不同，所要分層的級別是不同的，醫療、化工和電商的S&OP的產品大類分析能一樣么？

-另外的“細”，是指S&OP會議的頻次應該是多少？按照標準的說法，S&OP是月度的會議，但是一個大型設備制造企業的S&OP和快銷行業的S&OP會議機制能一樣嗎？一個關注的是交付的可靠，一個關注的是交付的速度和敏捷性，不同客戶的期望和企業運營管理層的反應也應該是匹配的。

-最后的“細”，是指大數據環境下的S&OP到底是從SKU從下至上做S&OP，還是從上至下分解計劃？回答是都要，但要靈活。試想一下一個企業的產品的生命周期很長、生產資源不靈活，但它的分銷網絡要求及時、快速和低庫存時，企業的S&OP能一刀切嗎？

3 ，S&OP線下流程和SAP線上流程無法契合  

當今很多企業SAP或ERP軟件都是快餐式上線的情況下，連基礎的主數據和流程都沒有好好規劃。沒有計劃和訂單流程的梳理、沒有很好得理解ERP系統的功能、沒有梳理好一個個SKU，就貿然上S&OP系統就是雪上加霜。 其實S&OP作為戰術決策的依據在于對事實和數據的準確下制定的，所以建議我們的企業先把你的實操流程和系統流程契合好以后再考慮如何上升到S&OP和IBP。

路漫漫但不修遠兮，只要靜心梳理流程和數據、盡力推動協同的供應鏈理念。相信我們的企業會建立起清晰、可行的供應鏈規劃流程。